14
NUMERO 239 - SETTEMBRE / OTTOBRE 2017
IL COMMERCIALISTA VENETO
L'individuazione dei sintomi della crisi aziendale
ANALISI DI BILANCIO
I
l contesto economico degli ultimi anni ci ha portati ad essere partico
larmente sensibili alla necessità di individuare per tempo alcuni se-
gnali prodromici del palesarsi di una crisi aziendale, che deve essere
intesa non come un irrimediabile fallimento dell’impresa, quanto un
segnale di avvertimento utile per l’imprenditore a comprendere se sia ne-
cessario adottare importanti cambiamenti. Una crisi economica, produttiva
e/o finanziaria può originarsi a diversi livelli:
* a livello macro-economico, dove i sintomi principali sono la genera-
lizzata contrazione dei consumi e la maggiore propensione per il risparmio;
* a livello di settore, dove la crisi investe particolarmente il mercato
delle materie prime, il costo e la disponibilità di fattori produttivi, l’evolu-
zione tecnologica e i fattori ambientali riferiti ad un determinato settore;
* a livello aziendale, dove i sintomi si manifestano limitatamente alla
singola unità aziendale.
La recente congiuntura economica ci obbliga a cambiamenti sempre più in-
calzanti e veloci. I mercati oggi sono sempre più dinamici e profondamente
interconnessi e si è ormai competitori in un mercato potenzialmente unico.
Agli imprenditori non bastano più le sole competenze tecniche relative al
settore in cui operano; comunicare correttamente il valore aziendale sul mer-
cato, saper leggere i numeri del proprio bilancio, gestire efficacemente il
proprio team di lavoro, sembrano essere competenze oggi imprescindibili.
Le fasi dello stato di crisi
Uno stato di crisi si manifesta generalmente attraverso quattro fasi:
1. Primi sintomi della crisi, che si esprimono attraverso una diminu-
zione ingiustificata del fatturato, del margine operativo lordo e del
capitale circolante;
2. Aggravarsi dei sintomi: presenza di progressive e rilevanti perdite
economiche, consistente aumento dell’esposizione debitoria netta
a breve e/o a medio-lungo termine;
3. Trasmissione della crisi ai vari comparti aziendali: mancato paga-
mento dei fornitori strategici, sospensione più o meno temporanea
della produzione per mancato approvvigionamento delle materie pri-
me, richiesta di rientro da parte dei finanziatori delle linee di credito,
mancato o irregolare pagamento delle retribuzioni;
4. Squilibrio economico e finanziario generalizzato e irreversibile.
È necessario quindi diagnosticare tempestivamente una disfunzione eco-
nomica-finanziaria che potrebbe sfociare in uno stato di crisi aziendale.
Uno degli strumenti più utili per effettuare tale previsione è l’analisi
di bilancio. Essa può essere utilizzata come strumento di diagnosi
della crisi aziendale e può fornire un valido ausilio ad analisti esterni
ed interni, soprattutto in un’ottica preventiva. Occorre tuttavia con-
siderare due aspetti: in primo luogo, gli strumenti di analisi di bilan-
cio sono basati su immagini “consuntive”, e pertanto il quadro dia-
gnostico che se ne ricava può essere rappresentativo solo laddove gli
andamenti passati sono ancora coerenti con i trend attuali dell’impresa
oggetto di analisi; è consigliabile quindi elaborare situazioni contabili rife-
rite ad almeno tre esercizi precedenti, e raffrontare l’analisi che ne deriva
con i benchmark di settore, costituiti cioè dai concorrenti principali o dai
dati medi di mercato. Inoltre bisogna tener conto del fatto che l’analisi di
bilancio ha una scarsa attitudine a segnalare tempestivamente situazioni di
crisi già in atto, in quanto, al momento dell’analisi, le relative cause indivi-
duate potrebbero essere degenerate in una situazione più grave e poten-
zialmente non sanabile. È quindi necessario utilizzare lo strumento di ana-
lisi a intervalli temporali coerenti con la situazione dell’impresa damonitorare.
Tenendo conto di queste avvertenze è possibile quindi procedere all’ana-
lisi della solvibilità aziendale, della solidità patrimoniale, del cash flow e
della redditività riclassificando opportunamente gli schemi di bilancio re-
datti secondo criteri civilistici e utilizzando le grandezze che ne emergono
per elaborare i ben noti valori e indici rappresentativi delle grandezze og-
getto di analisi.
Oltre ad una comparazione temporale l’analisi di bilancio può consentire di
valutare il trend aziendale alla luce delle dinamiche di settore. La compara-
zione spaziale presenta evidentemente una serie di difficoltà principalmen-
te riconducibili al reperimento di dati sufficientemente dettagliati utili per il
confronto, all’attendibilità delle informazioni raccolte e alla dubbia omoge-
neità con i dati dell’impresa da analizzare. In ogni caso il confronto è pos-
sibile sia
ASSUNTA INCARNATO
MASSIMO MOSER
Ordine di Bolzano
* con aziende concorrenti che, però, richiede l’individuazione del-
l’azienda di riferimento della quale bisogna recuperare i bilanci e altri dati
utili all’analisi (documentazione, questa, spesso non facile da reperire).
L’impresa concorrente scelta per il confronto dovrà operare prevalente-
mente nello stesso settore, con il medesimo livello di integrazione verticale
e con strutture produttive paragonabili. La finalità conoscitiva di questa
analisi è principalmente orientata alla ricerca dei fattori che consentono al
benchmark di ottenere eventuali efficienze sconosciute all’azienda ogget-
to di analisi;
* con i valori medi di settore, che però necessitano di un lungo e
complesso processo di raccolta, di classificazione ed elaborazione.
In taluni casi è necessario approfondire la diagnosi ad un livello ulteriore,
indagando la redditività delle singole linee di prodotto, combinate con i
singoli segmenti di clientela (al dettaglio vs. all’ingrosso, oppure ripartite
per zona geografica).
Sono stati proposti dalla dottrina anche ulteriori modelli predittivi, che si
avvalgono sia delle discipline aziendalistiche che di quelle matematico-
statistiche; fra i più noti ricordiamo Beavel (1966), Altman (1968), Taffler e
Tishaw (1977), Ezzamel, Brodie eMar-Molinero (1987) o anche il c.d. “Mo-
dello di Alberici”, che, per primo, ha analizzato un campione di aziende
italiane. Degno di nota è il cosiddetto “Z-Score Model” di Altmann, inte-
ressante sia per la sua affidabilità (fra il 75% e l’85%, percentuale calcolata
nel 2006 da uno studio dell’Università di Ferrara) sia per la sua semplicità
d’uso, non essendo altro che un'equazione di primo grado.
L’equazione da utilizzare, rielaborata nel 2004 in base alle peculiarità delle
PMI italiane
1
, è la seguente:
Z = 1,981 X1 + 9,841 X2 + 1,951 X3 + 3,206 X4 + 4,037 X5
Dove:
Il risultato che si ottiene (Z) deve essere poi interpretato in base ai seguenti
parametri:
Gli esiti dell’analisi sono fondamentali per orientare le successive decisioni
da adottare da parte dell’imprenditore.
Alcune possibili strategie di risanamento sono:
- il riposizionamento sul mercato
, laddove potrebbe essere sufficiente lan-
ciare un nuovo marchio che venga percepito differentemente dalla clientela,
in modo da massimizzare i margini di redditività per singole linee produttive;
- la riconversione produttiva
, che può essere totale o parziale e può
concretizzarsi attraverso operazioni quali la dismissione, lo scorporo, la
scissione e l’eliminazione di rami d’azienda;
- il ridimensionamento strutturale
, che non richiede l’impiegodi capitali extra
e consente di recuperare velocemente risorse finanziarie diversamente
riutilizzabili, che comporta tuttavia il rispetto della normativa in termini di ridu-
zione della forza lavoro e della chiusura e/o dismissione di unità produttive;
- la riorganizzazione interna
, che analizza l’organigramma aziendale al
fine di recuperare eventuali inefficienze, ed, infine,
la ristrutturazione finanziaria
, che può concretizzarsi in uno stralcio e/o
dilazione nel rimborso dei debiti, nell’apporto di capitale di rischio da parte
della compagine sociale, nella concessione di un finanziamento ponte a
fronte della presentazione di un piano di risanamento.
Gli strumenti di diagnosi, quindi, sono ormai necessari per diagnosticare
tempestivamente inefficienze che, se corrette, possono portare ad imme-
diati miglioramenti delle performance aziendali.
X1
= Indice di equilibrio finanziario
=
Capitale circolante netto
Attivo netto
X2
= Indice di capacità di
autofinanziamento
= Risultato operativo + Risultato straordinario
Attivo netto
X3
= Indice di redditività
=
Risultato operativo
Attivo netto
X4
= Indice di solvibilità
=
Patrimonio netto
Passività nette
X5
= Indice di rotazione dell’attivo
=
Ricavi di esercizio
Attivo netto
Z < 4,846
4,846 < Z < 8,105
Z > 8,105
Presumibile insolvenza
Ͳ
necessità una profonda
modifica della struttura
economico
Ͳ
finanziaria
Area grigia
Ͳ
necessita di
cautele
Potenziale solvibilità –
l’impresa è strutturalmente
sana
1
G. Rubin,
I modelli predittivi della crisi d’impresa e lo Z score di Altman
, 2013.
