NUMERO 229 - GENNAIO / FEBBRAIO 2016
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IL COMMERCIALISTA VENETO
MARCO ORLANDI
Ordine di Treviso
Analisi di marketing: posizione competitiva,
differenziazione e posizionamento
AZIENDAEFUTURO
SEGUE A PAGINA 18
1.
Il marketing strategico e il trade marketing
Le aziende sono
market oriented
, cioè incentrano le loro strategie di marketing
sulle necessità e le esigenze dell’acquirente
e, di conseguenza, le decisioni
di produzione si adeguano alle informazioni e alle segnalazioni che
provengono dalle ricerche e dalle indagini di mercato sulla base dei bisogni
e delle preferenze espresse dai consumatori e dagli utilizzatori finali dei prodotti.
Il successo nelle vendite di mercato richiede, inoltre, una stretta
collaborazione tra produttore e dettagliante, oltre a uno scambio di
informazioni reciproco e proficuo, al fine di migliorare la
customer
satisfaction
, sia a livello di qualità di prodotto che di servizio.
La sinergia tra produttore e venditore al dettaglio e all’ingrosso, consente
di valutare il potenziale attuale e futuro di ciascun prodotto, le eventuali
azioni correttive da intraprendere nella formulazione della politica di sviluppo
del prodotto, in base ai benefici attesi e ai bisogni dei clienti o dei
consumatori finali.
Occorre, infatti, saper adeguatamente identificare e soddisfare i bisogni
espressi dai consumatori/utilizzatori, adattandosi tempestivamente ai
continui cambiamenti evolutivi richiesti dal mercato, in particolare sotto il
profilo qualitativo e nelle caratteristiche intrinseche dei beni e servizi messi
a disposizione dall’azienda ai propri clienti (in fase di pre e post-vendita).
Alla trasformazione dei bisogni e delle esigenze dei clienti corrisponde
la trasformazione del marketing
; solo adeguando la propria produzione
alla domanda e alle richieste del mercato, creando delle relazioni positive
con il cliente, si può raggiungere una fidelizzazione della clientela.
Il
marketing strategico (o management marketing)
, è quella branca
dell’attività di marketing che si occupa dello sviluppo di una pianificazione e
programmazione non solo nel breve termine, ma anche amedio-lungo termine,
elaborando specifici piani d’azione in base agli obiettivi dell’impresa. Tutte
le funzioni aziendali vengono, pertanto, coinvolte in un approccio globale, o
multiforme, attraverso la partecipazione attiva degli addetti alla produzione
nonché dei soggetti che attuano gli strumenti di comunicazione, le politiche
di prezzo e sviluppano il conseguente processo di distribuzione-vendita.
Il mercato si compone di venditori e acquirenti che interagendo tra loro
effettuano scambi di beni e servizi; è necessario individuare il proprio
mercato di riferimento coordinando l’attività di marketing in modo
corrispondente alla domanda, presente nei vari segmenti di mercato,
attraverso un’offerta di prodotto adeguata e conforme alle esigenze e alle
richieste formulate da ciascuno di questi segmenti.
Si persegue, di conseguenza, una strategia d’impresa “
marketing oriented
”,
che porta al soddisfacimento di varie fasce o gruppi di consumatori e di
utilizzatori, con un’offerta di prodotto diversificata e piani commerciali
distinti: si crea, quindi, un
marketing differenziato, o personalizzato
, dove
si considerano in primo luogo le esigenze del mercato di sbocco, nel quale
gli sviluppi e le innovazioni produttive derivano dall’analisi dei
comportamenti d’acquisto e delle preferenze espresse dai clienti/
consumatori finali.
Una volta individuata la politica distributiva più efficace e adatta ai prodotti
dell’impresa, occorre ottenere la fiducia dei distributori per ottimizzare le
vendite e acquisire una leadership di mercato; con il
trade marketing
si
mettono in atto le strategie e le attività ritenute più opportune per gestire
efficacemente i rapporti commerciali e contrattuali con i canali distributivi e
la forza vendita. Non è sufficiente offrire prodotti di qualità, ma è necessario
anche saperli proporre e rendere visibili alla clientela attuale (e potenziale),
nei punti di vendita con un’adeguata politica di marketing che valorizzi la
marca, al fine di far comprendere ai clienti/consumatori le caratteristiche dei
prodotti, le loro potenzialità e qualità, i vantaggi e le prestazioni ottenibili
(di livello superiore rispetto a quelle di altri concorrenti).
Anche tramite il
merchandising
si mira ad aumentare le vendite attraverso
una presentazione migliore dei prodotti nei punti di vendita al dettaglio
(quali negozi, grandi magazzini, supermercati, superstore e ipermercati),
uno studio degli spazi espositivi e della disposizione dei prodotti all’interno
dei punti di vendita. In tal modo si dà valore al prodotto, atteso che la
clientela e i consumatori devono essere il più possibile attratti e invogliati
all’acquisto dei prodotti offerti dall’azienda nei punti di vendita.
2.
L’analisi della posizione competitiva
Nell’elaborazione dei piani di marketing l’azienda deve prendere in
considerazione l’ambito competitivo e la struttura del settore in cui opera,
o intende operare, sotto diversi profili:
-
le esigenze dei clienti e il loro grado di soddisfazione (o
customer
satisfaction
);
-
il livello di concentrazione settoriale e il potenziale di mercato;
-
le barriere all’entrata esistenti;
-
la condotta dei concorrenti;
-
la differenziazione del prodotto presente;
-
i processi produttivi e della tecnologia;
-
la conoscenza, il
know-how
e le competenze richieste;
-
l’analisi quantitativa e qualitativa della domanda per comprendere il
processo d’acquisto, la fedeltà dei clienti e stimare le vendite totali realizzabili
tramite un budget iniziale e periodico.
Un aspetto da non trascurare è l’analisi della posizione competitiva, in
termini sia di percezione da parte del cliente-consumatore, sia a livello di
fattori interni relativi all’organizzazione.
Più precisamente, i fattori che influenzano la
percezione esterna
da parte
del consumatore della posizione competitiva di un’impresa sono diversi e
molteplici:
-
la qualità a livello di prodotto/servizio;
-
il prezzo di vendita;
-
la forza del brand;
-
l’immagine e la reputazione aziendale;
-
il packaging;
-
i servizi pre e post-vendita;
-
la tecnologia sviluppata;
-
il grado di differenziazione e di personalizzazione del prodotto;
-
il rapporto prezzo/qualità percepito.
Viceversa, i
fattori interni organizzativi
che determinano la posizione
competitiva di un’impresa possono essere individuati considerando vari
elementi tra loro collegati:
-
assetto organizzativo interno (snellezza e flessibilità, capacità di
risposta alle esigenze della clientela);
-
piani di marketing;
-
capacità produttiva;
-
canali distributivi;
-
investimenti tecnologici;
-
brevetti sviluppati e certificazioni di qualità prodotti;
-
know-how posseduto, competenze e abilità management;
-
risorse finanziarie disponibili.
Sommando tramite una scala a punteggio (ad es., da 1, valore minimo, a 5,
valore massimo, che costituisce il voto ottimale) i diversi elementi distintivi
presi in considerazione, si ricava una media aritmetica (dividendo, pertanto,
la somma dei singoli voti ottenuti per il loro numero) che rappresenta una
sorta di mappa della posizione competitiva dell’impresa, sia sotto il profilo
della percezione da parte del cliente-consumatore finale, sia in termini di
organizzazione interna; tale media può essere confrontata con i punteggi
medi ottenuti dai principali concorrenti diretti.
Più precisamente, la formula dellamedia aritmetica semplice per “n” elementi
è la seguente:
Graficamente, dopo aver estrapolato lamedia aritmetica (sia in base ai diversi
