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NUMERO 229 - GENNAIO / FEBBRAIO 2016
IL COMMERCIALISTA VENETO
elementi che compongono la percezione esterna da parte dei clienti/
consumatori, sia in relazione alle componenti interne di natura organizzativa),
si ricava la mappa, o matrice, della posizione competitiva dell’impresa, che
può essere comparata con quella dei diretti concorrenti.
-
Mappa, o matrice, della posizione competitiva dell’impresa e dei
concorrenti diretti (rapporto percezione esterna consumatore/
organizzazione interna):
A seconda del quadrante in cui si viene a collocare l’azienda, in rapporto
anche alla valutazione della posizione competitiva dei concorrenti diretti, si
dovranno adottare delle modifiche strategico/organizzative, potenziando
l’immagine e la comunicazione aziendale esterna e/o l’assetto organizzativo
interno, al fine di migliorare la capacità di competere sul mercato da parte
dell’impresa e le performance economiche-finanziarie. I leader di mercato si
collocano, logicamente, all’interno del quadrante superiore, a destra.
Dopo questa essenziale analisi preliminare della posizione competitiva
aziendale si può impostare con maggiore cognizione di causa la strategia di
marketing attraverso un processo di segmentazione della domanda,
l’individuazione dei clienti obiettivo e dei segmenti target, il posizionamento
del prodotto e dell’offerta complessiva ai clienti/consumatori finali.
3.
La differenziazione e il posizionamento di prodotto
Le
strategie di posizionamento
prendono in considerazione tutte le possibili
azioni da intraprendere per migliorare e modificare l’offerta di prodotto/
servizio per renderla perfettamente in linea ai bisogni e alle esigenze del
consumatore o del cliente finale e differenziarla rispetto ai concorrenti, al
fine di aumentarne sia la
customer satisfaction
, sia la
customer retention
(o
fidelizzazione della clientela).
Nelle strategie di posizionamento, in via preliminare, si devono, però,
correttamente identificare, in termini di attributi o benefici, gli
elementi di
affinità (o di omogeneità)
e gli
elementi di differenziazione
dei prodotti
rispetto all’offerta di prodotto dei concorrenti diretti, al fine di ottimizzare le
vendite e la competitività aziendale.
Gli
elementi di affinità
sono costituiti da tutte quelle caratteristiche comuni,
o qualità intrinseche omogenee, che rendono accettabile, o sostenibile, per
i consumatori una determinata offerta di prodotto, la quale non deve, pertanto,
risultare inferiore ai prodotti simili messi in vendita dalla concorrenza per
alcuni specifici requisiti base, ominimali, ritenuti essenziali e di fondamentale
importanza per l’appartenenza alla categoria di riferimento.
Tanto più elevata è la concorrenza nel settore di riferimento in cui opera
l’impresa, tanto maggiore è la necessità di
differenziare
i propri prodotti/
servizi rispetto ai concorrenti diretti, mediante una
personalizzazionemigliore
delle caratteristiche fisiche e qualitative dell’offerta di prodotto, politiche di
prezzo e di vendita adeguate, miglioramento dei servizi pre e post-vendita.
La differenziazione può avvenire in base a diversi elementi, quali:
-
a livello di qualità fisiche del prodotto (aspetto, colori, dimensioni,
performance, tecnologia sviluppata, design, packaging, ecc.) e nomi di
prodotto (anche di fantasia);
-
di marca, o di immagine, e denominazioni di prodotto (ad es., nel
settore alimentare le denominazioni D.O.P., I.G.P., S.T.G., D.O.C., ecc.);
-
servizi pre e post-vendita e di benefici attesi;
-
relazioni con il personale addetto alla vendita;
-
capacità di risposta alle esigenze del cliente/consumatore (aspetto
relazionale esterno);
-
prezzo di vendita applicato;
-
canali distributivi;
-
campagne pubblicitarie e offerte promozionali;
-
esperienze di prodotto da parte dei clienti.
Per diventare leader di mercato, pertanto, bisogna distinguersi,
preferibilmente in modo significativo, rispetto ai concorrenti per capacità
di innovare e di differenziarsi, investendo con tenacia e determinazione in
ricerca e sviluppo, migliorando di continuo i prodotti e i processi produttivi
grazie anche al ricorso alla protezione brevettuale e all’utilizzo di tecnologie
avanzate.
Più precisamente, l’impresa che si differenzia nell’offerta di prodotto per
alcune caratteristiche funzionali (o attributi), o per specifiche prestazioni di
eccellenza, sulla base di una vicinanza alla clientela (che deriva sempre da
una capacità di ascolto, di osservazione e comprensione delle esigenze dei
clienti stessi), ha maggiori possibilità di crescere e di competere con
successo, in quanto tende a far leva su alcuni punti di forza che la
differenziano nettamente rispetto alla qualità media percepita dei prodotti
immessi nel mercato dalla concorrenza diretta o di settore.
Si può così creare un mercato di nicchia, focalizzandosi su una clientela
determinata, con precise caratteristiche distintive, che garantisce una
redditività superiore e margini di contribuzione superiori, rispetto ad una
massa indifferenziata di clienti (difficilmente fidelizzabile e che, nellamaggior
parte dei casi, è eccessivamente sensibile alle variazioni di prezzo).
Secondo
Philip Kotler
, fra i più autorevoli esperti di marketing al mondo, in
uno dei suoi vari e apprezzati scritti, ha affermato che «
gli strumenti di
differenziazione più ovvi e spesso più seducenti per i consumatori
riguardano determinati aspetti del prodotto o servizio. Swatch offre
orologi colorati e alla moda; Subway si differenzia per la genuinità dei
suoi panini quale alternativa ai fast food … Nei mercati competitivi,
tuttavia, le imprese devono andare oltre questi accorgimenti. Fra le altre
dimensioni utili ai fini della differenziazione dell’offerta vi sono il
personale, il canale e l’immagine
»
1
.
In particolare, la differenziazione dell’offerta di prodotto, che rappresenta
sempre il risultato finale di un processo creativo ed innovativo, che
coinvolge l’intera organizzazione aziendale e le risorse umane disponibili,
determina nella maggior parte dei casi un valore aggiunto di qualità e una
migliore capacità nel rispondere alle specifiche esigenze dei clienti, che
può facilitare l’applicazione di prezzi di vendita superiori rispetto ai
concorrenti diretti, di fascia più bassa e con prodotti omogenei, scarsamente
differenziati e agevolmente sostituibili.
Non è, infatti, assolutamente consigliabile puntare solo alla riduzione
massima dei costi produttivi a scapito della qualità stessa dei prodotti e
della
customer satisfaction
, perché ciò potrebbe compromettere l’efficacia
dell’azione imprenditoriale. L’azienda, infatti, non può puntare solo
sull’
efficienza aziendale
, in quanto per il raggiungimento di performance
ottimali occorre massimizzare anche l’
efficacia
, che rappresenta la capacità
di perseguire le finalità e gli obiettivi istituzionali, in termini sia di volumi di
vendite che di redditività.
Un’impresa deve
in primis
essere efficace e poi efficiente, perché deve
saper realizzare innanzitutto gli obiettivi aziendali; poco conta essere
efficienti, ridurre al massimo i costi se poi non si raggiungono gli obiettivi
minimi in termini di fatturato e di
output
aziendali. L’efficacia e l’efficienza
aziendale si valutano sia con
indicatori di processo
(con riferimento alle
attività svolte), sia con
indicatori di risultato
e di gestione, attraverso
anche tecniche di benchmarking, o di analisi a mezzo
costi standard
.
In particolare, attraverso il controllo di gestione si analizzano
congiuntamente l’efficienza e l’efficacia dell’attività d’impresa, intese
rispettivamente come utilizzo razionale e ottimale delle risorse impiegate (o
input
) in rapporto ai risultati ottenuti (o
output
) e, al contempo, come
capacità di raggiungere gli obiettivi aziendali preventivati e attesi.
Con meccanismi di
feed-back
si ridefiniscono gli obiettivi e/o le varie fasi
organizzative dei processi operativi (produzione, vendite, marketing,
gestione finanziaria e delle risorse umane) per correggere gli scostamenti
rilevati tra i risultati, o le prestazioni obiettivo previste, e le performance
effettivamente ottenute in via consuntiva, al fine di migliorare l’efficienza e
l’efficacia dell’attività aziendale in rapporto ai costi standard e ai piani
strategici prefissati a livello di budget.
A livello competitivo e di differenziazione rispetto alla concorrenza di
settore, sono indubbiamente ugualmente vantaggiose le innovazioni nella
gestione dei canali distributivi, nell’organizzazione logistica e
nell’ottimizzazione dei piani di marketing, sia sotto il profilo strategico, sia
sotto quello operativo
2
.
1
Cfr. P. Kotler – K.L. Keller,
Marketing Management
, pagg. 388 e ss., Pearson Editore – Milano (2007);
2
Per un ulteriore eventuale approfondimento dei temi trattati in questo contributo, mi sia consentito segnalare il seguente libro, da cui si è preso in parte spunto: M. Orlandi,
Come diventare Manager Imprenditori
, Collana “Innovative Management”, IPSOA Editore – Milano (2015).
Analisi di marketing
SEGUE DA PAGINA 17
