10
NUMERO 237 - MAGGIO / GIUGNO 2017
IL COMMERCIALISTA VENETO
familiari tendano, a volte, a frenare la spinta all’innovazione così come a
limitare l’ingresso di nuovi soci (al fine di non diluire la quota di proprietà
in seno alla famiglia ed a ostacolare l’ingresso di manager non familiari che
sottraggano ai familiari stessi il controllo dell’implementazione della strate-
gia aziendale).
I comportamenti imprenditoriali sopra descritti portano per loro natura a
limitare la spinta innovativa ed incrementano l’avversione al rischio e, di
conseguenza, riducono le
chance
di sopravvivenza dell’impresa nei perio-
di di forte stress quale appunto, per eccellenza, quello del passaggio gene-
razionale.
Figura 1
. Un modello di
best practices
per la gestione della successione nelle imprese familiari
Dall’analisi appena svolta, si trae la conclusione che la spinta imprendito-
riale protezionistica volta al mantenimento e consolidamento del ruolo pro-
prietario della famiglia fondatrice sia, di fatto, il primo ostacolo alla conti-
nuità aziendale in presenza di una transizione generazionale. Pertanto è
quanto mai necessario soddisfare l’esigenza di politiche volte ad incenti-
vare lo sviluppo e l’innovazione, in quanto la loro esistenza e concreta
fruibilità porterebbe senza dubbio le imprese in argomento a coniugare
l’interesse al mantenimento del ruolo direzionale della famiglia in seno al-
l’impresa – interesse condiviso e basilare per il mantenimento del tessuto
economico fondamentale e più stabile del paese – con le opportunità del
mercato, in un circolo virtuoso che porterebbe benefici all’impresa e ai
territori in cui essa opera.
La successione nelle imprese familiari
SEGUE DA PAGINA 9
