NUMERO 236 - MARZO / APRILE 2017
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IL COMMERCIALISTA VENETO
Alessandro Solidoro
Maturità medio/alta
Maturità medio/bassa
Leader: coinvolgimento
Molto sostegno,
poca guida
Leader: persuasione
Molto sostegno,
molta guida
Leader: delega
Poco sostegno,
poca guida
Leader: prescrizione
Poco sostegno,
molta guida
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Maturità alta
Maturità bassa
C o m p o r t a m e n t o D i r e t t i v o
Fonte: libera rielaborazione tratta da
Progetto
Intercommissioni. La valorizzazione degli aspetti comu-
nicativi e negoziali nell’attività professionale
, Commis-
sione Arbitrato e Conciliazione dell’Odcec di Roma, 2016.
Tabella 3 – Stili del leader dello studio nei
confronti del collaboratore.
- Capacità di mantenimento della clientela da par-
te dell’acquirente
– Poiché il pagamento del prezzo
di acquisto sarà dilazionato e – molto probabilmente –
una parte di esso sarà subordinata al mantenimento
del livello di fatturato ipotizzato dopo n anni, si rende
necessario capire se la perdita del fatturato è attribuibile
alla gestione dell’acquirente oppure ad una
intrasferibilità che doveva essere prevista a monte
(escludendo determinati clienti dal perimetro di ces-
sione). Si potrebbe al riguardo inserire una clausola
ad
hoc
all’interno dell’accordo tentando di individuare
degli indicatori che possano far comprendere la
riconducibilità della perdita all’uno o all’altro soggetto
(es: errori che hanno portato ad avvisi di irregolarità;
mancata segnalazione al cliente di opportunità legisla-
tive per la riduzione del carico fiscale, etc).
Si tratta di un aspetto di non immediata percezione e,
per gli acquirenti più giovani, si tratterà di comprende-
re il loro “grado di maturità” per capire se sono pronti
a “fare il salto” e ad assumersi le responsabilità legate
alla gestione del nuovo parco clienti.
3. Osservazioni sulla gestione dei collaboratori
nello studio professionale***
Il convegno del 24 ottobre sarà un’importante occa-
sione di incontro, riflessione e sviluppo su una tematica,
l’accesso alla professione dei giovani, che ha interes-
sato chiunque di noi e ci ha toccati più o meno incisiva-
mente nel nostro percorso professionale e personale.
Soprattutto per noi giovani è importante definire il
nostro ruolo nell’ambito dell’ambiente di lavoro dove
operiamo quotidianamente: anche qui, come per la vita
in sé, si tratta di
step
da seguire, fasi da percorrere, per
maturare una coerente consapevolezza del proprio
know-how e del proprio ruolo nella realtà professio-
nale e sociale di cui facciamo parte. Il collaboratore
deve raggiungere pertanto una maturità professionale
e mentale che gli consenta di comprendere la sua effet-
tiva indole.
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Nel corso del convegno verranno analizzati questi
aspetti, approfondendo l’importanza della formazio-
ne del singolo soggetto, della specializzazione che lo
stesso può intraprendere e della qualità nella rete di
relazioni che andrà ad intessere con la propria
clientela: un percorso di crescita che prevede un’evo-
luzione nell’ambito di importanti aspetti della profes-
sione quali l’etica, la comunicazione, la negoziazione e
la mediazione. Tutti strumenti strategici che danno
forma alla figura professionale del giovane che si
interfaccia nella realtà d’oggi.
La disamina verrà sviluppata considerando dunque
anche le possibilità di sbocco alle quali il collaboratore
stesso può ambire: da una gestione autonoma e di
singola realtà fino all’aggregazione professionale ri-
volta all’associazionismo, entrambi con vantaggi e svan-
taggi che ne derivano, punti di forza e di debolezza
secondo numerose variabili che saranno approfondite.
Di converso l’analisi verrà sviluppata ponendo atten-
zione anche al ruolo del leader di studio che va ad
interfacciarsi con il collaboratore: lo stesso deve con-
tribuire a far giungere ad un equilibrio tra maturità e
stile operativo del soggetto, collaboratore, professio-
nista, collega con cui opera al fine anche di compren-
dere il metodo più appropriato ed efficace di approc-
cio e di crescita dello stesso.
In base infatti all’esperienza, alla personalità e alle ca-
pacità del collaboratore il leader, in quanto tale, dovrà
approcciarsi secondo modalità che consentano un’evo-
luzione e non un’involuzione delle stesse allo scopo poi
di ottenere un proficuo beneficio per entrambi.
L’obiettivo dunque, per il singolo collaboratore, sin
dai primi anni della professione, consiste nel raggiun-
del senior-cedente all’acquirente previsto contrattual-
mente?
R
- Non esiste un periodo standard in quanto ogni
operazione ha le proprie caratteristiche ed è
tailor-
made
. L’attività di affiancamento è funzione di due
variabili: l’intensità del rapporto fiduciario professio-
nista-cliente (più forte il rapporto più lungo
l’affiancamento), il numero dei clienti (maggiore il nu-
mero più lungo l’affiancamento). Per gli studi di Dot-
tori Commercialisti, sulla base delle oltre 250 opera-
zioni che MpO ha seguito, il periodo di affiancamento
è mediamente di 12 mesi. Per gli studi legali dove il
rapporto fiduciario è più intenso, ad esempio, il peri-
odo di affiancamento è più esteso.
D
- Una delle fasi nella cessione degli studi è la valuta-
zione dello studio. Tante volte il giovane che rileva
uno studio e acquisisce la clientela si pone il problema
se l’avviamento dello studio è soggettivo (non
trasferibile) o oggettivo (della struttura, trasferibile).
Come gestite questo aspetto a livello di garanzie e di
tempistica nei pagamenti?
R
- Il bilanciamento del rischio tra parte acquirente e
cedente è un aspetto fondamentale, di cui teniamo
conto sia in sede di strutturazione finanziaria dell’ope-
razione che in sede contrattuale: normalmente struttu-
riamo le operazioni prevedendo un acconto
predeterminato e una componente rateizzata, che, gra-
zie a clausole di salvaguardia studiate ad-hoc per gli
studi professionali, varia in funzione dell’effettiva
adesione della clientela. La componente rateizzata,
come in qualsiasi operazione M&A, dovrà essere ade-
guatamente garantita. È imprescindibile poi che gli im-
porti di cui sopra si riferiscano ad un prezzo di cessio-
ne il più congruo possibile. MpO, anche ispirandosi ai
principi italiani di valutazione, ha adottato un metodo
di valutazione, sviluppato in collaborazione con l’Uni-
versità del Piemonte Orientale, consistente nella com-
binazione fra metodo dei multipli di transazioni
comparabili (calcolati attraverso analisi di regressione)
e metodo reddituale-finanziario, per determinare in
modo scientifico stime oggettive e imparziali.
D - Sulla base della sua esperienza, quale è il fattore
critico che contribuisce più degli altri alla buona
finalizzazione dell’operazione di cessione/acquisizione
dello studio? Quale, invece, il fattore che più spesso
interrompe le trattative?
R - La buona finalizzazione dell’operazione è raggiun-
ta quando avviene l’integrazione delle strutture, in
particolare quando si ha la piena soddisfazione delle
persone, a cominciare dal Dominus. Il fattore critico
che, invece, interrompe le trattative è la mancanza di
vision da parte dei professionisti: oggi il mondo delle
professioni sta subendo una rivoluzione copernicana
che determinerà, nei prossimi anni, uno scenario delle
professioni completamente diverso da quello attuale.
Sto pensando, ad esempio, all’aggregazione, alla tra-
sformazione digitale, al web marketing e alla crescente
specializzazione; capita che il professionista non si
renda conto di tutto questo.
Maturità professionale
Maturità psicologica
COMPETENZA LAVORATIVA
FIDUCIA IN SE STESSI
ESPERIENZA MATURATA
MOTIVAZIONE A FARE
CAPACITA’ TECNICHE
SPIRITO D’INIZIATIVA
CONOSCENZE
APPARTENENZA AL GRUPPO
Fonte: libera rielaborazione tratta da
Progetto Intercommissioni. La valorizzazione degli aspetti comunicativi e
negoziali nell’attività professionale
, Commissione Arbitrato e Conciliazione dell’Odcec di Roma, 2016.
***Capitolo a cura di Dal Maso Valentina, Ordine di Vicenza.
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Il capitolo riprende dei concetti contenuti in AA.VV.,
Il Progetto Intercommissioni. La valorizzazione degli aspetti comunicativi e negoziali nell’attività professionale
,
Commissione Arbitrato e Conciliazione dell’Odcec di Roma, 2016.
gere una intelligenza emotiva e una flessibilità critica
tale da permettere allo stesso di chiarire a sé e agli altri
la propria posizione nell’ottica di una evoluzione pro-
fessionale: in relazione alle singole peculiarità perso-
nali e professionali, anche il leader approfondirà tali
aspetti a diretta tutela e crescita del capitale umano,
relazionale e organizzativo.
4. Acquisizioni e cessioni di studi professionali,
alcune domande agli specialisti
Chiudiamo questi contributi in vista del nostro conve-
gno di ottobre, anticipando alcune tematiche con uno
dei nostri relatori, il dott. Corrado Mandirola, Reviso-
re Legale e Presidente MpO&Partners di Milano. Lo
facciamo attraverso qualche domanda.
D
- Sulla base della sua esperienza, è più facile far
acquisire uno studio a un giovane già inserito nella
struttura oppure a un giovane esterno?
R
- La nostra esperienza si basa sulla selezione di
professionisti esterni. Mpo, quale advisor del proget-
to di cessione, e il professionista cedente individuano
il profilo che per caratteristiche personali e professio-
nali meglio si presta a subentrare nello Studio.
D
- Ai fini di finalizzare un’operazione di cessione di
uno studio, quale è il tempo medio di affiancamento
Tabella 2 – Caratteristiche dell’individuo – la maturità professionale e psicologica.
Professionisti
ventipercento
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