NUMERO 238 - LUGLIO / AGOSTO 2017
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IL COMMERCIALISTA VENETO
L
A
B
OCHA
DE
L
EON
Domande, riflessioni , dialoghi
Imprese familiari, imprenditori
figli o figli di imprenditori
Il balletto delle proroghe
Caro Direttore,
Anche quest’anno abbiamo assistito al
patetico balletto delle proroghe. Ma
mentre gli anni scorsi avevamo le proro-
ghe in extremis quest’anno abbiamo avu-
to il piacere delle
proroghe postume
!!
Come dire che al peggio non c’èmai fine.
Il 20 luglio arriva la proroga “monca”
(solo per i redditi di impresa!): dal 21
luglio si può pagare con lamaggiorazione
dello 0,40%. Ma in realtà la
maggiorazione era già prevista per chi
pagava dopo il 30 giugno… quindi se
un contribuente ha già pagato il 18 lu-
glio, perché poi vuole andare in vacanza
tranquillo, ha pagato una maggiorazione
che il 20 luglio gli dicono non essere più
necessaria! (in veneto si dice: il tacon xe
peggio del buso)
Il 26 luglio ricevo dall’Ordine locale il
“comunicato unitario che i Presidenti
degli ODCEC di tutta Italia hanno con-
diviso per rappresentare l’impegno pro-
fuso dai nostri vertici istituzionali per
porre rimedio all’incresciosa situazione
venutasi a creare”.
Infatti il 26 luglio alle ore 18.00 con il
comunicato n.131 il Ministero dell’eco-
nomia ci rende noto che la proroga vale
per tutti i redditi e ci annuncia pure la
proroga dei 770! Con calma eh..non
appena firmano…tanto la scadenza è
tra ben 5 giorni!
E grazie! Quanta abbondanza!
In realtà abbiamo solo confusione, deci-
sioni raffazzonate e soluzioni
rabberciate. Ma è mai possibile che que-
sta situazione di “emergenza” si ripeta
ormai tutti gli anni con la stessa ineso-
rabilità della morte? Anzi ormai si ripe-
te per qualsiasi scadenza fiscale (di ver-
samento o dichiarativa)
Perché invece di attende-
re il caldo del solleone,
non si decide fin da subi-
to che le scadenze a regi-
me sono quelle che ogni
anno ci arrivano come
proroga?
Perché invece di rattop-
pare un fisco già di per se tra i più
complicati del mondo (per comples-
sità il Fisco italiano si posiziona ter-
zo
, prima di quello cinese o vietnamita
,
in una competizione tra
94 Paesi a
livello globale) non si crea un tavolo
di confronto tra il ministero e i pro-
fessionisti (non solo i vertici, ma
anche chi lavora veramente in trin-
cea e sa bene quali sono le criticità)?
Leggo infine sulla stampa:”Il Vice Mi-
nistro dell’Economia e delle Finanze,
Luigi Casero, anche a seguito delle
Caro Direttore,
ho letto gli interessanti ed autore-
voli articoli sul precedente numero
del CV sul tema delle imprese fami-
liari, mediazione dei conflitti e rego-
le di passaggio generazionale che
mi hanno spinto a dare il mio perso-
nale contributo. Ho avuto modo di
conoscere personalmente il Prof.
Cesaro per il quale nutro grande sti-
ma sia come professionista che
come persona.
Partirei da un assunto piuttosto
semplice: ogni persona è
biologicamente, fisicamente e men-
talmente diversa dall’altra. Poi ci
sono la famiglia e l’impresa che si
combinano con la cultura, le espe-
rienze, le competenze e le capacità
dei singoli. La famiglia interviene su
ciascun soggetto conferendo valo-
ri che contribuiscono alla sua cre-
scita ed al suo sviluppo. Affinché
vi sia armonia nel processo occorre
che tutti questi valori tengano con-
to ed aderiscano il più possibile alla
natura ed alle inclinazioni del sog-
getto medesimo; diversamente si
viene a creare una disarmonia.
L’impresa familiare nella gran parte
delle realtà di famiglia (holding) as-
sume impropriamente le sembianze
di una controllata i cui risultati di
fatto si consolidano nella control-
lante famiglia. Di talché i risultati
negativi della controllata (i.f.) ri-
schiano di impattare sul risultato
della famiglia. Ne è conferma come
spesso questioni familiari siano in-
nescate oppure aggravate da catti-
vi risultati imprenditoriali; parimen-
ti la famiglia allargata si sostiene
normalmente con i proventi dell’im-
presa familiare.
La fondamentale differenza fra indi-
vidui emerge anche in termini di ca-
pacità ed inclinazioni imprenditoria-
li. Non è cosa di poco conto se con-
te una riduzione delle prerogative e
del potere dei soci e delle risorse
preesistenti.
La questione non è così scontata,
anzi, i mugugni di chi deve accetta-
re la nuova situazione,
obtorto col-
lo
, se non gestiti correttamente, ri-
schiano seriamente di minare il per-
corso delle nuove generazioni e in
fine quello dell’impresa.
Dopo vent’anni di professione mi
sento di affermare che ogni impresa
è fondamentalmente un caso a sé.
Troppe sono le variabili in gioco:
personali, ideologiche, storiche etc
che consentono di trovare un
driver
unico. Personalmente riterrei che,
pur nell’estrema difficoltà di una
sintesi, possano essere individuate
le seguenti modalità:
1)
L’entrata in azienda dei figli
dell’imprenditore va preparata, an-
nunciata, spiegata nei tempi e nei
modi a tutte le risorse aziendali ed
agli altri soggetti che esternamente
interagiscono con l’impresa
(fornitori, consulenti, banche);
2)
Il percorso di carriera dei fi-
gli va pianificato e reciprocamente
accettato tenendo conto delle com-
petenze e conoscenze teoriche ma-
turate, delle attitudini e delle incli-
nazioni di ciascuno.
3)
Un dialogo preventivo ed il
più possibile obiettivo con i figli di-
venta determinante nell’analisi de-
gli scenari. In questo senso è ne-
cessario essere pronti anche ad ab-
bandonare il progetto se mancas-
sero le precondizioni;
4)
Il percorso di carriera do-
vrebbe essere un processo pianifi-
cato, graduale, con obiettivi
raggiungibili, misurabili e valorizza-
ti monetariamente.
5)
Occorre valutare la concreta
possibilità, anche all’interno della
stessa azienda, di creare distinte
aree strategiche d’affari, funzioni,
divisioni ovvero rami di azienda nei
quali i figli possano sviluppare le
proprie idee, in sintonia ed in
sinergia con l’impresa (
ogni figlio
un ramo di azienda
!).
6)
Dei risultati economici di
ciascuna area/prodotto/mercato af-
fidata in gestione dovrà beneficiare
il figlio gestore per una parte signi-
ficativa mentre la rimanente sarà
destinata alla copertura dei costi
comuni.
7)
La suddivisione dell’azienda
in aree strategiche d’affari (con di-
stinta contabilizzazione) è in grado
di consentire di valorizzare le attitu-
dini di ciascuno e di assegnare le
rispettive responsabilità evitando
ogni falso appiattimento della divi-
sione di tutti gli utili aziendali se-
condo fredde percentuali che di fat-
to sono errate
ab origine
proprio
perché nell’impresa non siamo e
non dobbiamo essere tutti uguali.
In conclusione, ritengo che il crite-
rio meritocratico e la soddisfazione
dei membri della famiglia-impresa
possano essere concretamente ri-
cercati attraverso la creazione di
percorsi di sviluppo in aree strategi-
che di affari pre-determinate e perio-
dicamente misurate secondo una lo-
gica virtuosa e circolare di obiettivi
– risultati e soddisfazioni personali.
Al consulente l’arduo compito di
sensibilizzare i fondatori delle attuali
aziende sull’importanza di affronta-
re la sfida del passaggio generazio-
nale con un approccio moderno in
cui la realizzazione dei singoli divie-
ne premessa fondamentale per il
successo dell’impresa.
Flavio Farina
problematiche emerse in questi giorni e
per rendere più agevole il lavoro dei pro-
fessionisti che assistono imprese e con-
tribuenti, ritiene utile istituire un tavolo
tecnico permanente relativo alle
tematiche della professione del commer-
cialista e ai rapporti con il sistema fiscale
italiano. Con questa iniziativa il ViceMi-
nistro dà attuazione ad un impegno che
aveva preso con la categoria.”
E speriamo sia la volta buona! Ai po-
steri l’ardua sentenza…e probabilmen-
te anche la prossima proroga.
Lettera firmata
sideriamo la prassi o la comune cre-
denza che vuole i figli degli impren-
ditori ugualmente imprenditori per
discendenza diretta. La successio-
ne nella guida dell’impresa vede
molto spesso i figli posizionati, sin
da subito, ai vertici dell’organigram-
ma aziendale o un loro repentino
raggiungimento di posizioni apicali.
Questo risultato spesso deriva dal-
l’assunto aprioristico che una lau-
rea (competenze teoriche) e la di-
scendenza bastino a fare del sog-
getto un bravo imprenditore.Voglio
notare che questo disallineamento
fra ciò che si è e ciò che gli altri si
aspettano che io sia (
rect. Ciò che
dovrei essere
) è potenzialmente in
grado - se tutto va bene e se c’è
potenziale - di creare uno stimolo
forte all’applicazione ed al migliora-
mento personale; se le cose non
funzionano ovvero il soggetto pre-
senta dei limiti strutturali, l’effetto
negativo è duplice e ne risentono
sia il soggetto (frustrazione) che
l’impresa (cattiva gestione).
In un’impresa funzionante e ben or-
ganizzata, il fondatore, nel tempo,
ha presidiato in proprio o a mezzo
delle proprie risorse tutte le aree stra-
tegiche dell’azienda: ciò molto pri-
ma che la discendenza faccia il pro-
prio ingresso.
Mi pare di poter dire che un pas-
saggio generazionale con entrata dei
figli debba, preliminarmente, passa-
re attraverso il coinvolgimento di
tutte le risorse storiche dell’azien-
da, in primis i soci, dirigenti o di-
pendenti storici della stessa. La pre-
parazione dell’ingresso è operazio-
ne delicata perché il nuovo spazio
dato al figlio implica necessariamen-
