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NUMERO 216 - NOVEMBRE / DICEMBRE 2013
3
IL COMMERCIALISTA VENETO
Si può fare 'innovazione
strategica' nelle PMI?
SEGUE DA PAGINA 2
SIMBOLO GRAFICO
(Elementi del Canvas)
CATEGORIA
CICLO DEL
VALORE
DESCRIZIONE
ESEMPIO:
(
da un Canvas di una
particolare categoria di
clienti della società del
caso esaminato
)
Tutte queste note sono poi
inserite nel Canvas con dei
Post it (fisici o virtuali)
negli appositi riquadri.
1. <MONDO>
62&,(7$¶
(chi sono i nostri
stakeholder).
/¶LPSUHVD ULFHYH
dalla società risorse
ambientali, culturali
e
politico-
economiche.
La società rappresenta
O¶LQVLHPH GHL
IDWWRUL
ambientali,
culturali,
tecnologici, economici
e
politici
che
contraddistinguono
O¶DPELHQWH LQ
cui
O¶LPSUHVD q QDWD H VL q
sviluppata.
(ambiente di business)
2. <CAMION>
FORNITORI
I fornitori procurano
quelle
risorse
fisiche, intellettuali,
umane e finanziarie
FKH O¶LPSUHVD QRQ
detiene.
I Fornitori sono
soggetti ed
organizzazioni con i
TXDOL O¶LPSU
esa instaura
relazioni per
O¶DSSURYYLJLRQDPHQWR
di risorse delle quali
non dispone.
Ripartizione acquisti:
Cartiera: 87%;
Distributore: 3%;
Centri taglio: 10%
Importanza nelle forniture,
(con valutazione
quantitativa):
Prezzo basso;
Tempestività; Lotto
minimo; Qualità; Formato
taglio.
3. <RISORSE>
PROCESSI
Le risorse prodotte
internamente
DOO¶LPSUHVD YDQQR
ad aggiungersi a
quelle ottenute da
società e fornitori.
/¶LPSUHVD GLVSRQH GL
risorse
fisiche,
intellettuali, umane e
finanziarie.
Sono
definite
risorse
strategiche
quelle
fondamentali
per
O¶DWWLYLWj GHOO¶LPSUHVD H
difficilmente sostituibili.
Materie prime utilizzate:
Ca
UWD «
%;
&DUWRQH «
%;
&DUWRQFLQR «
%.
4. <INGRANAGGI>
PROCESSI.
/¶
impresa ricombina
e
trasforma
le
risorse attraverso i
processi.
I Processi sono un
insieme di attività tra
loro collegate nelle
quali
vengono
impiegate le risorse
per creare valore e per
produrre beni e servizi
destinati ai clienti
Investimenti effettuati:
,PSLDQWL «
%;
Risorse Umane:
«
%;
Rete commerciale:
«
%
5. <MEGAFONO>
PROCESSI.
Attraverso
i
processi il risultato
di tali trasformazioni
viene comunicato e
WUDVIHULWL DOO¶HVWHUQR
I
Processi
rivolti
DOO¶HVWHUQR VRQR XQ
insieme di attività tra
loro collegate nelle
quali
vengono
impiegate le risorse
per creare valore e per
trasferire i beni e i
servizi ai clienti nel
modo più efficace ed
Dimensioni lotto (in pezzi):
Minimo: 16.600;
Tipico: 90.000;
Massimo: 2.000.000.
efficiente.
6. <LAMPADINA>
PROPOSTA DI
VALORE.
(¶
O¶LQVLHPH GHL
vantaggi
che
O¶LPSUHVD SURPHWWH
di offrire a sé, ai
suoi clienti, ai suoi
fornitori ed alla
società.
La proposta di valore
sono i beni ed i servizi
ULVXOWDQWL
GDOO¶DWWLYLWj
economica e sono volti
a soddisfare i bisogni
ed i desideri dei clienti.
Rapidità
Magazzino
7. <SCATOLE>
PRODOTTI.
I
risultati
della
ricombinazione
delle risorse sono i
prodotti,
alcuni
hanno
valore
economico, mentre
altri hanno valore
sociale.
I Prodotti sono i beni
ed i servizi risultanti
GDOO¶DWWLYLWj HFRQRPLFD
e
sono
volti
a
soddisfare i bisogni ed
i desideri dei clienti.
Prodotti realizzati:
Scatoloni: 3%; Astucci:
44%; Espositori: 2%;
Scatole: 33%; Altro: 19%.
8. <OMINI>
CLIENTI.
Tali prodotti sono
destinati ai clienti,
persone
o
organizzazioni che
riconoscono
al
prodotto un valore
economico.
I Clienti sono i soggetti
FXL O¶LPSUHVD LQWHQGH
rivolgere
espressamente i suoi
beni e servizi.
Dimensione clienti: molto
grandi;
Mercato di riferimento:
Nazionale/Globale;
Offerta focalizzata:
specifici settori.
9. <MONDO>
62&,(7$¶
Il
ciclo
deve
concludersi
generando
un
valore
sociale
attraverso il quale
O¶LPSUHVD
ricompensa
la
società
per
le
risorse ricevute.
Tabella 1
:
Canvas
Cà Foscari
Tabella 2
: Le componenti del
Canvas
riunioni “creative” hanno bisogno di un supporto visivo, che è stato ormai da tempo
individuato nel “canvas” strategico.
Il
Canvas
Il
business model CANVAS
(canovaccio) è un linguaggio condiviso per descrivere,
visualizzare, valutare e cambiare i modelli di business. I business model “sono
storie che spiegano come funzionano le imprese”. In definitiva il business model
2
Osterwalder A., Y.Pigneur,
Creare modelli di business, un manuale
pratico ed efficace per ispirare chi deve creare o innovare un modello
di business,
Edizioni FAG, Milano, pagg. 280, 2012.
3
Carlo Carraro, Rettore Università Ca' Foscari di Venezia,
Documento di
presentazione del progetto <Il Rinascimento dell’economia veneta è
l’impresa>
, 11 ottobre 2013.
4
Arsenalità: un concetto appreso in qualche convegno, che mi fa pen-
sare appunto all’Arsenale di Venezia, come sinonimo di “saper fare”
con le mani. "(L’Arsenale) Si trattava dello stabilimento industriale più
grosso di tutta la cristianità e forse del mondo intero. (…) L’Arsenale
nella primavera del 1570 produsse 100 galere nel giro di due mesi e,
l’anno seguente, nello schieramento cristiano davanti a Lepanto, più
della metà delle navi era di costruzione veneziana." (pagg. 418 e 421)
da: Frederic C. Lane,
Storia di Venezia
, Einaudi, 1978.
“svolge principalmente il compito di descrivere il fondamento logico
di come un’organizzazione crea, trasferisce e acquisisce valore”. Que-
ste definizioni sono tratte da un testo molto conosciuto.
2
Gli autori,
insieme a circa 470 professionisti della strategia di 45 Paesi, hanno
ideato e diffuso il primo
Canvas
in tutto il mondo. La prima pubbli-
cazione è del 2004 in Svizzera. Il
Canvas
è stato un frutto originale di
un lavoro di tesi di laurea presso l’Ecole des Hautes Etudes
Commerciales dell’Università di Losanna.
Tuttavia il “
canvas
” adottato per il caso in parola non è quello propo-
sto da Osterwalder A. e Pigneur Y., ma una sua evoluzione più stiliz-
zata per una visione d’insieme dell’impresa al fine di evidenziare
ancor meglio il ciclo del valore e le sue successive inter-relazioni. E’ un
diagramma a più dimensioni. Per esempio i <Costi> sono visti nelle
diverse dimensioni di <Fornitori>, <Risorse> e <Processi> ed i <Ri-
cavi> sono visti nelle diverse dimensioni di <Clienti>, <Prodotti> e
<Processi>. Il tutto per rappresentare in modo più dinamico ed intuitivo
il Modello di business di riferimento.
Questa versione del
Canvas
è stata proposta in Italia dallo stesso
Prof. Carlo Bagnoli e dal suo team, localizzato tra Portogruaro (Polins:
h t t p : / / w w w . p o l o i n n o v a z i o n e s t r a t e g i c a . o r g /
news.php?ID=234&PAG=0) e Venezia (http://www.unive.it/
nqcontent.cfm?a_id=125538)
(vedi tabelle).
Commenti e conclusioni
Indipendentemente dai risultati specifici della ricerca compiuta sul
caso ora presentato, ho potuto constatare che tutto questo processo è
servito al team dell’impresa per acquisire maggior consapevolezza della
propria missione e visione aziendale. Da quando si è conclusa la ricerca,
ai 4 decisori aziendali risulta facile rispondere a queste domande a volte
“imbarazzanti”: “
perché esistiamo
” e quale “
proposta di valore
” la
società presenta ed offre al proprio mercato di riferimento.
Penso che questi aspetti “immateriali” costituiscono un pezzo im-
portante del necessario processo di “incubazione” anche per future
aggregazioni poiché risulteranno più chiaramente le finalità e gli obiet-
tivi dell’eventuale operazione straordinaria.
Recentemente ho potuto constatare che la metodologia del
CANVAS
verrà utilizzata nel progetto promosso da Regione Veneto, Confindu-
stria Veneto ed Università Cà Foscari di Venezia. Tale progetto ha un
nome significativo:
Il Rinascimento dell’economia Veneta è l’Impresa
(www.innovarea.eu) ed ha lo scopo, tra gli altri, di studiare e di racco-
gliere i modelli di business delle migliori imprese del territorio, le più
performanti (quelle che avranno tassi di crescita importanti nel pros-
simo futuro) al fine poi di diffondere questa cultura ad altre imprese.
Tale iniziativa è un riconoscimento di alcuni elementi fondamentali
della nostra recente storia economica: (…)
la passione del fare l’im-
presa, il gusto del fare e del creare.
3
Tutto ciò mi verrebbe da definire come
Arsenalità !
4
Ritornando in conclusione al ruolo del professionista in questa area
specifica, penso che per “mettere a reddito” queste esperienze di
innovazione strategica dei modelli di business nelle Pmi si possa orga-
nizzare in ambito Triveneto, ovvero con Confindustria, un apposito
percorso formativo. La novità del corso potrebbe essere quella di
coinvolgere nella stessa aula sia il professionista e sia il suo cliente
(imprenditore) al fine di analizzare e discutere casi concreti ed anche
per impratichirsi sulle metodologie sopra accennate. Pertanto anche
noi professionisti dovremo prepararci e proporre ai nostri clienti
progetti di innovazione strategica, poiché ormai è di palmare evidenza
che la de-industrializzazione è sinonimo di povertà culturale e mate-
riale. Quindi diamoci da fare “facendo sistema” (anche noi) con allean-
ze e progetti di lungo periodo!
pierluigi.riello@studioriello.it