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2 NUMERO 216 - NOVEMBRE / DICEMBRE 2013 IL COMMERCIALISTA VENETO
PIERLUIGI RIELLO
Ordine di Padova
Si può fare 'innovazione strategica' nelle PMI?
SPECIALE ATTUALITÀ
SEGUE A PAGINA 3
IL TEMA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA è molto affascinante
e potrebbe essere definito un “ sesto grado” della professione. Ma tale tipo di
consulenza, di intervento e di ricerca sui diversi <modelli di business> delle
aziende, sono alla portata dei dottori commercialisti ? Ed ancora, le piccole e
medie imprese sono pronte per analizzarsi e studiarsi in termini strategici?
In un recente fondo apparso su 'Il Commercialista Veneto', scritto dal Direttore
Responsabile dal significativo titolo Dalla parte delle imprese, il tema della Piani-
ficazione Strategica viene ripreso, ribadendo il ruolo del dottore commercialista
come propulsore in questi processi di "innovazione strategica".1
Per quanto mi riguarda, non avevo alcuna competenza specifica sul campo ed ho
perciò deciso di procurarmela. L’idea mi è venuta assistendo ad una giornata di
formazione del Triveneto. La giornata si era tenuta a Vicenza il 30 settembre 2011
con questo titolo: Innovazione Strategica: nuovi paradigmi di crescita per aziende
e professionisti – orientarsi per uscire dalla crisi. Mi aveva colpito la prima parte,
dove era intervenuto il Prof. Carlo Bagnoli, che non conoscevo, Associato di Stra-
tegia all’Università Ca' Foscari di Venezia, che presentò il caso <Lunardelli>. Tale
ricerca ha avuto come scopo, dopo un’approfondita analisi, di suggerire azioni
mirate ed un preciso piano di sviluppo per confrontarsi in un mercato maturo con
successo. Ero uno tra i 700 professionisti presenti al convegno e questa esposizio-
ne mi ha impressionato favorevolmente. Tornato in Studio sono andato a guardare
la consistenza di questa Lunardelli (www.lunardelli.net), oggetto della ricerca di Cà
Foscari. Ho potuto subito constatare che quella società, è una tipica compagine
veneta, condotta ora da imprenditori di seconda generazione, in cui i 3 fratelli
occupano le posizioni chiave (amministrazione, produzione, vendita), con pochi
milioni di fatturato, costituita in forma di società di persone (snc) ed operante in un
settore maturo (infissi per edilizia). Ho fatto questo pensiero: se una micro impre-
sa ha potuto fare 'Innovazione strategica', perché non diffondere tale pratica a
qualche cliente dello Studio, “curioso” di un intervento specifico o in cerca di
ispirazione per modificare il proprio modello di business?
Con queste considerazioni mi sono reso conto di alcune cose:
a. pensavo erroneamente che “fare strategia” fosse patrimonio di poche me-
die e grandi imprese strutturate, eventualmente in procinto di entrare in un settore
del mercato borsistico (mercato telematico, segmento Star o Aim-Italia);
b. mi sono convinto che il <medio> imprenditore veneto, soprattutto di pri-
ma generazione, non ama affrontare questi argomenti, anche perché fino a pochi
anni fà risultavano difficili da comprendere (dal 2004 si è diffuso un modello di
rappresentazione grafica, che presenterò qui sotto, che ha facilitato il processo
creativo). In secondo luogo, soprattutto in tema di innovazione strategica, l’im-
prenditore non ama “mettersi in gioco” di fronte ai collaboratori ed ai professioni-
sti, condizione per poi ottenere un lavoro ben fatto e che possa essere utile succes-
sivamente all’impresa. Anzi per puro paradosso ho sperimentato che chi (impren-
ditore) avrebbe potuto beneficiare positivamente dell’intervento, ad una richiesta
di effettuare una specifica ricerca di innovazione strategica mi ha risposto: prima
mangiare e poi filosofare!;
c. quindi il dottore commercialista su chi/cosa può intervenire ? Secondo me su
una platea che può rappresentare <tutto il resto del mondo> e cioè quelleMicro Piccole
Medie Imprese (MPMI) che sono curiose su come poter sopravvivere e che abbiano la
volontà di studiarsi o semplicemente di preparare correttamente il passaggio generazio-
nale ovvero la vendita dell’attività o entrare in un processo di aggregazione.
Ho quindi deciso di proporre il progetto ad alcuni interlocutori, i decisori di una
PMI; successivamente ottenuta la loro disponibilità di massima ho contattato il
Dipartimento di Management di Ca' Foscari per la predisposizione di un progetto
personalizzato di ricerca.
Il Caso
La ricerca si è quindi applicata a questo caso:
(i) Pmi in forma di Spa; (ii) Dipendenti: 25 circa;
(iii) Fatturato: 16 milioni;
(iv) Azienda “resistente”: nel senso che produce utili;
(v) Attività e Settore: è un “centro taglio”; il prodotto-servizio è rappresentato dal
taglio del cartoncino, ad uso dei fustellatori e delle cartotecniche, per fare scatole ed
espositori, ecc… . E’ un’azienda del settore cartario (in senso lato);
(vi) Governance. Composta da quattro decisori (due sorelle con i rispettivi mariti
di circa 50 anni di età), che presiedono alle funzioni fondamentali della società:
amministrazione-finanza, produzione e commerciale;
(vii) Bisogno informativo: i 4 decisori, da alcuni anni, anche in previsione del
Un'esperienza sul campo tra uno Studio Professionale, una PMI veneta e il Dipartimento di Management di Ca' Foscari
Sì, anzi, è un'opportunità per il dottore commercialista
termine del corso di studi dei rispettivi figlioli, si interrogavano sul futuro della
società compreso in un orizzonte temporale di circa 10 anni. In altri termini la
prima domanda ai possibili ricercatori è stata la seguente: il modello di business
attuale per quanto ancora potrà essere sostenibile ?
Il progetto di ricerca di innovazione strategica predisposto dal prof. Carlo Bagnoli
viene compreso subito dai decisori dell’impresa. Tale ricerca è stata correttamente
interpretata come un investimento immateriale, che ha avuto un costo importante
(qualche decina di migliaia di euro) a cui è stata data la massima priorità.
Il Team di ricerca
Il professor Bagnoli per questo caso ha raccolto, tra i suoi collaboratori, una
piccola squadra composta rispettivamente dalle seguenti risorse: 1) Capo progetto
(prof. Associato); 2) Referente scientifico (un Ricercatore esperto); 3) Operatore
(junior di ricerca); 4) Tesista (studente della Laurea magistrale al quale è stato dato
il compito di effettuare alcuni comparti della ricerca e di descrivere il caso in parola
per la propria tesi di laurea. E il commercialista cosa ha fatto ? Come uno dei
consulenti della società, operativamente non ho svolto alcuna ricerca, ma ho affian-
cato nel ruolo di “auditor” (uditore) tutte le fasi della ricerca in essere. In buona
sostanza ho discusso ed esaminato tutti i “semilavorati” prodotti dal gruppo di
ricerca ed ho partecipato a tutte le riunioni intermedie e finali.
Il processo
Il gruppo di ricerca ha utilizzato questo schema di lavoro, suddiviso in più fasi:
fase 0 : mappatura del modello di business attuale (di partenza). Metodologia im-
piegata: interviste approfondite con i 4 decisori e poi prima stesura del canovaccio
“canvas” strategico;
fase 1A : analisi degli indicatori economico-finanziari della società oggetto della
ricerca. Metodologia adottata: analisi di bilancio storica;
fase1B: analisi dell’ambiente esterno, analisi sui principali fattori esogeni che posso-
no influire sulle performance della società oggetto della ricerca. Metodologie impiega-
te: analisi di settore, analisi dei concorrenti, analisi dei clienti ed analisi del mercato.
fase2: formulazione di una strategia condivisa. Dopo l’esame delle analisi (oggetti-
ve e soggettive, interne ed esterne) con le varie sessioni di presentazione e di
confronto tra il team di ricerca ed il team aziendale, l’obiettivo di questa seconda
fase è stato quello di riflettere criticamente sui risultati emersi e di individuare le
principali opportunità e minacce, oltre che definire le politiche ed iniziative strate-
giche coerenti con le analisi svolte e le prospettive di mercato. Metodologia adotta-
ta: ulteriori interviste di approfondimento al team aziendale, sessioni di discussio-
ne, sessioni di brainstorming tra il team aziendale, il team di ricerca, i professionisti
ed i tecnici invitati. Questa fase si è conclusa con la definizione del nuovo “canvas”
strategico. Quindi al termine di questa fase si sono confrontati i miglioramenti in
termini di modello di business, tra quello “di partenza” e la sua probabile evoluzione.
fase3: piano strategico; si è steso il nuovo piano strategico della società che si fonda
sul nuovo modello di business individuato (termine della ricerca).
fase4: implementazione della nuova strategia (nuova commessa).
Senza dilungarmi inutilmente in dettagli troppo minuti, vorrei qui evidenziare come
sia stata gravosa, in termini di lavoro di ricerca, la fase1 (A+B) ed in fattispecie
l’analisi dell’ambiente esterno. Mediante la consultazione di specifiche banche dati
sono stati studiati i concorrenti ed i clienti; sono state organizzate delle visite in
aziende di clienti allo scopo di costruire dei gruppi (cluster) di clienti con caratteri-
stiche comuni; si sono costruiti i modelli di business dei clienti; sono state fatte
interviste telefoniche dei vari settori di mercato a valle, serviti dalla società.
Lo studente, aggregato al gruppo di lavoro, ha poi operativamente effettuato oltre
400 interviste telefoniche, di cui 120 andate a buon fine, nel senso che hanno poi
costituito la base dati per la descrizione dei comportamenti (attuali e futuri) dei
mercati di riferimento della società oggetto della ricerca.
Come professionista, aver partecipato alla costruzione di questo caso mi ha dato la
possibilità di sperimentare soprattutto alcuni metodi creativi, utili anche nell’atti-
vità di consulenza ordinaria. Mi riferisco al brainstorming ed al canvas . Il primo
metodo, il brainstorming sempre citato, ma forse mai praticato correttamente, è
stato molto interessante. Si tratta di una riunione strutturata, condotta da un referente
(il capo progetto), dove tutti i partecipanti hanno avuto la possibilità di intervenire in
termini creativi ed inmodo anche casuale per dare un contributo all’obiettivo comune.
Lo scopo nel caso specifico è stato quello di trovare degli elementi di novità nel
<modello di business> di partenza. Interessante è stata l’opportunità di far parteci-
pare più persone, esperte in altri campi, anzi più interdisciplinarietà vi è tra i compo-
nenti, più si possono raccogliere i risultati migliori. In secondo luogo anche queste
1 Germano Rossi, Dalla parte delle imprese, Il Commercialista Veneto, n. 214, Luglio-Agosto 2013, pagina 1: "(…) Quegli stessi commercialisti che tuttora continuano a mettere al
servizio degli imprenditori più attenti la loro capacità di essere presenti, di guardare avanti, di ascoltare e di sintetizzare, proponendo soluzioni all’avanguardia derivate sia da esperienze
sul campo, sia dall’introduzione innovativa di schemi sviluppati in contesti differenti, nell’ambito della Pianificazione Strategica, (…) delle Aggregazioni e delle Reti (…)".