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NUMERO 216 - NOVEMBRE / DICEMBRE 2013
IL COMMERCIALISTA VENETO
ne: “caricare la merce sul camion per il tale cliente”,
genera una grande quantità di nuove informazioni/istru-
zioni, (non contenute nel messaggio “x”), che coinvol-
gono il magazziniere e le strutture di movimentazioni
del magazzino, l’autista e il camion, l’ufficio bolle, la
comunicazione al cliente e così via. Il messaggio conte-
nente l’ordine di lancio di una commessa in produzio-
ne coinvolge un certo numero di distinte basi, compu-
terizzate o meno, e origina una quantità enorme di
diverse informazioni, ciascuna diretta a una specifica
variazione di stato fisico, sia all’interno della
fabbrica,
che del magazzino, che delle movimentazioni di mate-
riali, di utensili, etc..
In realtà, la gestione per centri di costo moltiplica le
informazioni, ma soprattutto la numerosità dei mes-
saggi, sia all’interno del centro stesso, che con altri
centri, con la direzione aziendale e con l’esterno del-
l’azienda, migliorando enormemente il controllo dei
flussi, vale a dire del fluire delle attività – che sono
anche informazioni – di qualsiasi genere. Ne consegue
che, ad esempio, ogni spostamento di qualcosa è la
modificazione di uno stato in un altro, il quale, con-
temporaneamente, modifica l’organizzazione delle
interazioni esistenti. Quindi, poiché tutti i sistemi fi-
sici ad ogni variazione di stato registrano informazio-
ni, si ha un continuo flusso di nuove informazioni che
sostituiscono o si aggiungono a quelle esistenti. I prin-
cipi generali sulla interazione tra informazioni, comu-
nicazioni e significato sono basilari sulle reti digitali,
nelle quali bisogna aggiungere e codificare anche le
molteplici fonti strutturali sia fisse che variabili. Il
programma delle codificazioni digitalizzate nella ge-
stione per Centri, come si può ben capire, deve essere
estremamente pervasivo e flessibile anche nel tempo.
Nella pratica gestionale, il frastagliamento in
real time
della operatività, rende tutto esplicito e dunque, ove
necessario, correggibile, confermando con ciò la terza
rivoluzione dell’economia aziendale con la
smaterializzazione dei processi, in cui ogni variazione
di stato è la premessa e il risultato di una informazione
(
immateriale
). Per esempio, cinquanta anni fa la ma-
nifattura rappresentava circa il 40% del totale dei co-
sti aziendali, oggi è già ridotta al 10% in quanto, con i
processi cibernetici (automazione) sempre più raffi-
nati, sta avvenendo la continua smaterializzazione
aziendale con la crescita del capitale intellettuale:
or-
mai non si produce più “nuovo valore” con le mani,
ma con l’intelletto
. Infatti, tutti i processi fisici vengono
delegati allemacchine, la cui intelligenza computerizzata
è in continua crescita fino alla possibilità di ottenere,
probabilmente, la fabbrica che produce da sola e si auto
costruisce innovandosi (von Neumann). Per inciso, Ray
Kurzweil
,
nel suo
La singolarità è vicina,
stima che già
nel 2040 l’età della informazione sarà superata dalle
sin-
golarità
(= le macchine superano l’intelligenza umana).
Si pensi al robot attualmente sul pianeta Marte, ai droni
(aerei senza pilota) e così via. E siamo appena all’inizio
di una rivoluzione globale e
definitiva
, dettata dal Capita-
le Intellettuale dell’umanità intera.
4) Logistica aziendale
«
La logistica è il coordinamento e la sincronizzazione
dei movimenti dei materiali in una struttura sistemica
e complessa come l’azienda, vale a dire degli
spostamenti di persone e di materiali all’
interno del-
la fabbrica
e del servizio degli acquisti dai fornitori e
dei trasporti dei prodotti ai clienti.
In effetti, il
tempo,
essendo la quarta dimensione dello
spazio, è il fattore determinante di qualsiasi strategia
competitiva, per cui ne consegue che la
velocità
in-
fluenzi la durata delle operazioni in modo decisivo, sia
nello spostamento di materiali, che nelle operazioni di
trasformazione fisica dei materiali stessi, influenzan-
done in modo esplicito i costi relativi.
Nella pratica, non esiste, al di fuori del tempo, nessu-
na variazione di stato (produzione o spostamento),
assieme al relativo consumo di energia. Cosicché, il
problema chiave della logistica diventa
l’ottimizzazione dei flussi dei materiali nel rispetto
dei termini di scadenza delle consegne
(jit)
.
Ottimizzazione significa:
minimizzare i percorsi e i
tempi di percorrenza
. Come è facile capire, anche il
layout del magazzino è una derivata della logistica
interna, che coinvolge una specifica infrastruttura cen-
trale, comprendente un numero notevole di variabili
nell’utilizzo di materiali e coinvolgimento di mezzi,
strumenti, uffici, etc..
Affinché la
logistica
possa essere applicata, anche se
con approssimazione, deve essere studiato il coordi-
namento delle coesistenti tre risorse di base
:
a) super-
ficie
, quale luogo dei percorsi e spostamenti che crea-
no nuovo valore (ad esempio portare il prodotto e
semilavorato al previsto successivo posto);
b) tempo
(reale), necessario allo svolgimento dei processi. Il tem-
po crea nuovo valore nel rispetto del
just-in-time
(jit),
altrimenti può distruggere valore;
c) energia
, ogni
movimentazione o modificazione di stato consuma
energia, cioè costa.
Perciò, risulta evidente che il
consumo di energia del-
la logistica
è diffuso continuamente nell’intera area
aziendale per ogni pur minimamovimentazione di qual-
siasi tipo e genere, e reso esplicito dall’informazione
statisticamente rilevabile,ma impossibile o enormemente
costoso determinarlo per ogni variazione di stato
».
(Gio-
vanni Gentile,
L’influenza della logistica interna sui
costi aziendali
, Il Giornale della logistica, 4/2008).
La preparazione al cambiamento
In una azienda, ogni centro di costo,
come già detto, assolve una funzione
specifica, con la quale, assieme a quel-
le degli altri centri, ottenere infine i
prodotti o i servizi programmati.
Trasformare la gestione di una azien-
da, organizzata gerarchicamente dal-
l’alto, in una gestione operativamente
diffusa, richiede da parte della Dire-
zione una decisa convinzione e l’accu-
rata pianificazione del cambiamento,
impiegando il tempo necessario da svi-
luppare in fasi fino alla completa rea-
lizzazione. È necessario, dunque, per
prima cosa lo studio del programma
della adeguata codificazione. Facciamo
un esempio. Per prima cosa il telefono
dovrebbe essere codificato e program-
mato a registrare automaticamente i
tempi della telefonate, affinché, per
esempio, quando il dipendente, che tratta con le ban-
che, si collega con una di esse egli dovrebbe aggiungere
un codice-parametro riferito al prodotto interessato o,
se non specificato, all’ argomento generale, in modo
che il computer registri il tempo impiegato nella tele-
fonata, con tutto quel che ne segue in merito, al fine di
attribuire il consumo di tempo (costi) ai prodotti inte-
ressati.
Prima fase
Per prima cosa si devono individuare i centri di costo,
che possono essere costituiti anche da un solo operaio
e una macchina o una serie di attrezzi, oppure da un
solo impiegato con un proprio ufficio o in un ufficio
insieme ad altri.
Seconda fase
Una volta individuati i centri di costo, per ciascuno di
essi si deve definire, anche se solo per intanto sulla
carta, lo spazio o superficie attribuibile al centro, an-
che sulla base delle possibilmente omogenee funzioni
da svolgere. Se, ad esempio, l’illuminazione è unica
per diversi centri, il suo costo va ripartito in funzione
delle superficie assegnate a ciascuno. Ciò è un proce-
dimento complesso e difficile, ma fondamentale per
definire la “struttura” del centro.
Terza fase
Si deve inventariare la struttura del centro: macchinari,
arredamento, computer, etc. riprendendone il valore
di acquisto e il relativo ammortamento. Per tutti i pic-
coli beni nel Centro ai quali non risulta la relativa spe-
sa, gli si deve attribuire un adeguato valore in euro.
Ovviamente, bisogna rilevare il personale che lavora
nel centro per il tempo totale o parziale di lavoro,
rilevando dall’ufficio paghe gli importi personali com-
plessivi di ciascun dipendente per l’intero esercizio.
L’applicazione (brevi cenni)
A questo punto, dopo aver raccolto e inventariato,
sulla carta, quasi tutti i dati delle fasi precedenti è
necessario che si discuta il progetto con i responsabili
dell’azienda. Se si decide di proseguire è bene, per
prima cosa, spiegare ai dipendenti quale sia il pro-
gramma strutturale da realizzare.
Dopo di che, per iniziare concretamente, si scelgono
almeno tre o più centri di costo, possibilmente uno nel
settore
produzione
, uno in quello dell’area di
supporto
alla produzione
, uno nell’area dei centri
ausiliari e
generali
. Si programmeranno una serie di sedute con
tutti i dipendenti dei centri scelti e con i responsabili
del CED (Centro Elettronico Dati) per approfondire
quali dovranno essere le procedure per gestire autono-
mamente il Centro di costo e se dovrà essere incaricato
qualcuno che si assuma il controllo della procedura.
Avendo disponibili i dati contabili dei Centri scelti,
con i dati dei costi interni aziendali del bilancio del-
l’anno precedente è possibile calcolare, per ciascun
Centro scelto, i due indici di
efficacia
: quello della
struttura e quello del personale e, poi, l’indice di
effi-
cienza
. E questo sarebbe una ricerca da fare
preventivamente in modo che le decisioni da prendere
siano portate avanti tenendo in conto i risultati degli
indici di efficacia e di efficienza di ogni centro di costo,
ESEMPIO DI MAPPATURA DI UNA ATTIVITA’ DI
FATTURAZIONE DEL PROCESSO DEL CENTRO DI COSTO
“AMMINISTRAZIONE”
Operazioni N.V. No N.V.
Applicare i prezzi sulla bolla del magazz. 60
Controllo a video 20
Correzione 25
Aggiungere n° fattura e data 10
Stampa 10
Movimento interno 15
Piegare e imbustare 15
Attesa
Affrancare 20
TOTALE TEMPI IN SECONDI 135 40
N.V. = Nuovo Valore ‐ No N.V. = non aggiunge valore
Tavola 1
(Giovanni Gentile,
Process-Based Costing (PBC),
PMI, n. 9/2008)
La tavola riportata evidenzia che la fattura viene compila-
ta in 175 secondi, ma 40 secondi, il 23% del totale, è un
costo-sprecato, che aggiunge costo-valore al prodotto,
aumentandone
inutilmente
l’importo del prezzo. È ovvio
che la mappatura può essere fatta senza rilevare i tempi di
ogni operazione fattuale o di ogni operazione prevista.
prima di iniziare ad esaminare il lavoro che verrà ese-
guito nei Centri scelti. Cioè:
a)
come avviene, o come
potrà avvenire, la rilevazione dei costi,
b)
come si
sviluppano i processi informativi e comunicazionali e
c)
tutti i movimenti all’interno del centro. Dall’analisi
dei dati raccolti si potranno incominciare a program-
mare le nuove procedure che tengano conto delle
problematiche e delle quattro “funzioni operative”
funzionali precedentemente descritti in questo lavoro.
Inoltre, potrebbe essere possibile, se non necessaria,
la
mappatura
di quasi tutte le attività che compongo-
no i processi dei centri di costo, da eseguire prima di
qualsiasi modifica e successivamente quando il centro
di costo diventerà autonomo.
Le mappature servono principalmente per individua-
re le
operazioni
fattuali
che costituiscono valore e quelle
che lo distruggono. Infatti, dall’esame attento della
tavola 1, è possibile dedurre, che sia facile per i dipen-
denti di ogni centro di costo mappare le
attività
del
processo. Nessuno può saperlo fare meglio di loro. Da
dire infine, parlo per esperienza, che l’uso della
mappatura è un procedimento che sollecita la rifles-
sione dei dipendenti sul proprio lavoro (= manuale e/
o intellettuale) e diventa l’inizio della ricerca del mi-
glioramento, anche modesto, dei modelli operativi, in
cui i dipendenti sono coinvolti.
La nuova
azienda
SEGUE DA PAGINA 21
giovagenti@consultastudio.com