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NUMERO 216 - NOVEMBRE / DICEMBRE 2013
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IL COMMERCIALISTA VENETO
L’indice di efficacia della struttura
Nella pratica, una azienda è un
progetto
che con la
pianificazione della sua struttura dovrà ottenere nel
futuro le quantità necessarie dei prodotti o dei servizi
programmati. Per valutare se tutti i centri di costo
siano in grado di ottenere con i propri processi la serie
degli obiettivi prefissati, in funzione dell’obiettivo
complessivo finale, si deve verificare l’
efficacia
della
loro struttura. Nel bilancio di esercizio, oltre allo Stato
patrimoniale, è riportato anche il Conto economico, in
cui confluiscono tutti i costi, sia quelli
intermedi
(ac-
quisti materie prime, semilavorati, lavorazioni esterne
e così via) che quelli generati dalle strutture dei centri
di costo che erogano i loro output nei propri processi,
diventando i
costi interni
. Esiste dunque un rapporto
diretto tra il valore delle strutture di tutti i centri di
costo e i costi interni. In conseguenza se ciascun valo-
re di ogni centro viene diviso per il totale costi interni,
si ottiene un indice che misura l’efficacia della struttu-
ra di ciascun centro di costo, il quale
è efficace quando
concorre senza generare sprechi all’efficienza dei suoi
processi
e perciò si comprende l’importanza di avere
un qualche sistema o indice per valutare ciò.
Una vol-
ta avviata la gestione per centri di costo, al fine di
calcolare l’effetto della dimensione del centro sui
consumi-costi del processo,
si può anche calcolare il
rapporto con i costi del centro sostenuti fino a qual
momento per ottenere l’indice di efficacia, sia a livello
parziale, che livello di esercizio.
Dunque, con il termine
efficacia si intende la capa-
cità di qualsiasi centro di costo a erogare nel pro-
prio processo output (
consumi di
energie, tecnolo-
gie e tempo), adeguati quantitativamente e
qualitativamente alle esigenze (input) del pro-
cesso, in modo che output e input coincidano il
più possibile.
La scelta
dei costi interni
nella costru-
zione dell’indice di efficacia, che è la base costituente
dell’indice di efficienza, è dovuta tanto alla attualità dei
suoi dati in moneta, quanto perché, in generale, sono
anche proporzionali al valore della produzione. Se ne
deduce che, se il valore dell’indice di efficacia delle po-
ste o categorie riportate nel bilancio, risultano con il
benchmarking più alti degli stessi indici dei concorrenti,
significa che da qualche parte ci siano uno o più centri di
costo con consumi maggiori del necessario.
Inoltre, un indice di efficacia di qualsiasi posta di bi-
lancio è anch’esso formato dal rapporto tra i valore dei
dati contabili della posta della relativa
categoria
e
co-
sti interni
aziendali.
Inoltre, da tenere presente, che, se un macchinario è
vecchio, il suo prezzo di acquisto (residuo + ammor-
tamento) è oggi superato e origina un indice (più bas-
so) tendenziale verso l’efficacia, se invece è nuovo, il
suo prezzo attuale darà origine ad un indice tendente
verso l'inefficacia. In generale, più è alto il valore della
struttura, più è alto il relativo valore dei costi interni e
viceversa. Nella valutazione, perciò, si dovrebbe tenere
conto del periodo di acquisto del fattore materiale e,
tenendo separati l’ammortamento dal valore residuo, si
può apportare una certa correzione di tale inconvenien-
te con l’algoritmo, coefficiente angolare, fissando arbi-
trariamente una ulteriore efficienza del macchinario,
anche quando sia completamente ammortizzato e la
modesta quota d’inefficienza del macchinario nuovo.
In generale la struttura o il centro di costo risultano
efficaci quando sono:
-
efficienti di per sé
-
dimensionati in quantità e per qualità alle esi-
genze del proprio processo.
L’indice di efficienza del processo
Gli indici di efficacia della struttura, come accennato,
sono i monomi dell’equazione per il calcolo dell’indice
di
efficienza
relativa al centro di costo.
Normalmente i fattori di ogni centro di costo sono
due: la sua “
struttura
” e il “
personale
”. Per cui, aven-
doli disponibili, i loro indici di efficacia si possono
utilizzare per calcolare l’ indice dell’efficienza di ogni
centro di costo, elevandoli al quadrato e estraendo la
radice quadrata della loro somma (Teorema di Pitagora).
Giova precisare, che ovviamente è possibile calcolare
l’efficienza dell’intera azienda in quanto da ciascuna
categoria dei dati di un bilancio, si possono ottenere i
relativi indici di efficacia con cui calcolare sia l’
indice
di efficienza
dell’intera azienda, che quello
di efficienza
del solo processo
aziendale, del settore finanziario, e
così via.... Questo genere di elaborazione serve per
realizzare il benchmarking con le aziende concorrenti.
Alla base di questo procedimento c’è la convinzione
che l’azienda sia un organismo artificiale e, come quelli
reali, tutti gli organi, vale a dire tutte le categorie
aziendali, concorrono, direttamente chi di più chi di
meno, alla sequenza complessiva delle variazioni di
stato dell’intera azienda. Ne citiamo tre di quelle che
abbiamo utilizzato finora, indicando anche i relativi
indici di efficacia (monomi):
Efficienza tecnica produttiva:
Immobilizzazioni,
Personale
Efficienza finanziatori:
Tot. Capitale sociale, Debi-
ti v/ banche, Fornitori
Per calcolare l’indice di efficienza dell’intera azienda
onde confrontarlo con quello delle altre aziende con-
correnti è necessario che il calcolo dell’efficacia strut-
turale venga fatto sulla base del totale costi dell’
intero
Conto economico
del bilancio aziendale, assumendo
come struttura sia il totale Attivo che il totale Passivo
dal quale escludere il Patrimonio netto (capitale più
riserve e utili).
Efficienza dell’intera azienda:
Totale Attivo, Tota-
le Passivo
meno il
Patrimonio netto
.
Come è possibile notare, per quanto riguarda il Persona-
le, nei bilanci non si fa la suddivisione in base allamansio-
ne (impiegati e operai). Con la gestione per centri di costo
ciò viene superato perché le mansioni dei dipendenti
diventano specifiche e personali in ogni centro.
Parte seconda
LAGESTIONEPERCENTRI
Premessa
alle quattro fondamentali funzioni operative
La gestione per Centri di costo conferisce all’azienda
un impatto competitivo completamente diverso dalla
gestione per obiettivi, perché consente di governare
meglio l’innovazione organizzativa per trarre, se pos-
sibile, il massimo beneficio anche dalle proposte
creative dei dipendenti. Questo nuovo sistema di ge-
stione deve coinvolgere tutta l’organizzazione, dai
vertici alla base, stimolando, attraverso la partecipa-
zione diretta, l’adesione di tutti i dipendenti a tale
approccio. I Capi dei centri di costo (dove ci sono)
devono, assieme agli altri dipendenti del Centro, ana-
lizzare la validità e la realizzabilità delle proposte dei
dipendenti, stimolandoli a fornire suggerimenti per eli-
minare sprechi ed inefficienze. Ciò conferma come
l’economia aziendale stia diventando il risultato del-
l’impiego sempre di più incisivo del capitale intellet-
tuale, che è uno dei parametri della cultura di una civil-
tà, nella quale la razionalità continua ad allargarsi, por-
tando l’economia aziendale verso l’eliminazione del-
l’economia della sopravvivenza.
Un sistema di management delle idee prevede una cul-
tura organizzativa “dinamica”, consapevole che l’in-
novazione venga sviluppata ogni giorno e che in ogni
centro di costo possano nascere idee brillanti con la
collaborazione dei o tra i dipendenti.
Le modalità di gestione del personale, allora, non sa-
ranno più centrate sull’esercizio del potere e del con-
trollo, ma tenderanno a favorire la collaborazione di
tutti per valorizzare il loro capitale intellettuale e
creativo, in quanto il miglioramento dell’azienda si-
gnifica anche maggiore sicurezza per tutti.
In conseguenza è possibile che si affievolisca e scom-
paia la distinzione fra
capitale
e
lavoro
per i danni che
ancora produce, in quanto se tutti, ognuno con la pro-
pria mansione, collaborano, si arriverà a una migliore
efficienza della propria azienda, che è un organismo
progettato per creare e aggiungere nuova ricchezza a
quella esistente. Se ciò è vero, come in realtà lo è stato
nel passato, ne consegue che l’economia finanziaria è
funzione dell’economia aziendale, essendo la “
misu-
ra
” del
nuovo
valore creato, e strumento del capitale
aziendale. Del resto (ce ne siamo dimenticati!), ciò è
confermato nelle applicazioni pratiche dai modelli ela-
borati da Keynes, con i quali fronteggiare le crisi del-
l’economia reale con interventi di carta moneta nella
multi varietà fattoriale a fronte della crisi degli scambi
privati, così come avevano insegnato gli italiani, fio-
rentini (e veneziani), durante il Rinascimento, ad esem-
pio, con le lettere bancarie di fiducia.
1) I parametri
I parametri sono delle costanti arbitrarie da cui dipen-
dono gli andamenti delle funzioni, come ad esempio,
l’allocazione dei costi, generati dai processi dei centri
di costo, sui prodotti finali, che ne aumentano il valore.
Tradizionalmente i parametri che vengono tuttora usati
sono quelli produttivi, dipendenti dal volume della pro-
duzione: ore di lavoro degli operai, oremacchina, valore
delle materie prime e così via. I parametri, oltre a quelli
dei centri produttivi, in tutti gli altri centri di costo
dipendono dalla varietà dei generi di lavoro che ogni
Centro esegue per ciascun tipo di prodotto.
2) Cosa sono i costi
Prima di suggerire o consigliare come ottenere la tra-
sformazione della gestione per centri di costo è neces-
sario definire gli specifici cambiamenti che avvengono
nella determinazione e attribuzione dei costi.
Il
costo
è, nei processi,
la misura del
consumo
del-
l’
energia
erogata dai fattori strutturali,
e del
tempo
di
svolgimento dell’attività. Asua volta, la relativa
deter-
minazione
apre una serie di problemi pratici perché il
costo non è un parametro fisso e oggettivo.
Il “consumo” è un
fatto
reale ed entro certi limiti è
controllabile oggettivamente, anche se la determina-
zione di detto consumo dipende da decisioni soggetti-
ve. Ad esempio, il taglio di un pannello in altri due,
uno doppio dell’altro, è una operazione verificabile e
di costo pari, per esempio, a Euro 10. Ma sorge il
problema di come suddividere il costo del taglio. Se il
parametro è la lunghezza dei due pannelli ottenuti
vengono attribuiti 5 euro a ciascuno, se è la superficie
dei pannelli, la ripartizione sarà di Euro 6,7 al pannello
più grande e di Euro 3,3 all’altro. Dunque, i più impor-
tanti problemi dei costi sono il calcolo relativo (ad
esempio, nel costo del taglio non si è tenuto conto del
consumo della lama) e la loro attribuzione ai vari pro-
dotti.
«
In ogni caso, dobbiamo presumere che il costo reale
ed esatto esista, ma sia difficile misurarlo e attribuirlo.
Il costo, allora, si presenta come un obiettivo da rag-
giungere. … In conseguenza, anche qui vale il “
princi-
pio di indeterminazione
” di Heisenberg, che sulla sca-
la atomica dimostra che la ricerca della precisione della
misura di una certa grandezza influenza, nel senso che
la rende incerta o impossibile, la misura delle altre
grandezze. Nel nostro caso, il tentativo di avvicinarsi
sempre più al costo esatto, diventa così costoso per
l’impegno, personale, rilevazioni, etc. che il costo di
questo avvicinamento può assumere grandezze tali da
modificare anche il costo che si ricerca
»
(Giovanni
Gentile,
Cosa sono i costi
, PMI (Ipsoa), MI, 12/2004).
Infine, il costo è la misura del valore che viene trasfe-
rito dall’azienda al prodotto. Questo trasferimento è,
in sintesi, l’obiettivo della gestione dei centri di costo.
3) Lo sviluppo delle comunicazioni
Il concetto di informazione non coincide necessaria-
mente con quello di significato, in quanto il significato
è il valore di una informazione per chi la elabora. Se
l’informazione va trasmessa, è necessario un suppor-
to che la trasferisca, per il quale è essenziale
l’interazione tra informazione e significato dei segnali
che costituiscono la base per l’etimologia del messag-
gio: simboli, suoni, figure, movimentazioni, etc., che
sono i codici oggettivi generali culturali con cui perce-
pire il messaggio, in modo che il ricevente decodifichi
lo stesso significato elaborato dal trasmittente. Da
precisare che qualsiasi organismo naturale, o artificiale
come l’azienda, funziona per via di istruzioni o pro-
grammi, che sono il significato esplicito portato dal
messaggio per modificare il comportamento del rice-
vente e formando, in genere, una grande quantità di
ulteriori informazioni. Per esempio, un uovo feconda-
to, quando diventa pulcino, contiene molte più infor-
mazioni, così come il messaggio “x” con l’informazio-
La nuova
azienda
SEGUE DA PAGINA 20
SEGUE A PAGINA 22