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NUMERO 216 - NOVEMBRE / DICEMBRE 2013
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CONTROLLO DI GESTIONE
GIOVANNI GENTILE
Ordine di Treviso
IL COMMERCIALISTA VENETO
La nuova azienda
SEGUE A PAGINA 20
La gestione per centri di costo
La nuova gestione aziendale
In una azienda,
oggi, è possibile individuare e gestire
con sistemi adeguati tutte le movimentazioni,
scompartibili in
variazioni di stato
, che “
sono
” anche
informazioni
macro e micro
,
rilevabili con sistemi digi-
tali per memorizzarle e/o rielaborarle. Da ciò la cresci-
ta continua e la disponibilità di dati
,
che possono dare
riferimenti, sia sulla efficacia dell’organismo azienda,
che sulla efficienza della relativa impresa, e sia anche
su qualsiasi
funzione
autonoma della struttura, ovve-
ro “risorsa” specifica, che alimenta il proprio proces-
so. Esiste, dunque, una precisa distinzione e una com-
plessa interazione tra
struttura
(azienda) o “fonte”, e,
processo
(impresa), anche in base alla
reciproca ade-
guatezza dimensionale
. Inoltre, mentre la struttura fi-
sica aziendale esiste oggettivamente nel tempo, l’im-
presa esiste oggettivamente in
real time
solo quando è
in svolgimento
.
Da tenere presente, poi, che la vera fonte produttiva
dell’azienda è diventato il capitale intellettuale, che,
con la notevole crescita dei
saperi specifici
(= cultura-
li, tecnologici, specialisti, sociali, …) in ciascuna
fun-
zione
aziendale, ne rende possibile la gestione autono-
ma come
centro di costo
.
Infatti, la
conoscenza
finalizzata,
nell’ambito dell’eco-
nomia aziendale, è diventata la prima e fondamentale
risorsa di qualsiasi struttura per alimentare tutte le
variazioni di stato dei processi. In effetti, nessuna
strategia può essere profittevolmente ideata e perse-
guita se non si conosce la capacità potenziale delle
strutture di tutti i centri di costo (
azienda
), che sono
la fonte energetica dei relativi processi (
impresa
), onde
con realistica certezza elaborare e allocare i costi ai
prodotti da vendere.
Tutto ciò è consentito dalla sempre più spinta
miniaturizzazione dei chip, causante la crescita e la
potenza dell’informatica, che ha contribuito, in questi
ultimi 30/40 anni, a ridurre il lavoro umano nei cicli
produttivi, sostituito dall’automazione, spingendo il
capitale umano verso l’utilizzo del capitale intellet-
tuale nei vari centri di costo ausiliari e generali. Tutto
ciò perché, da un lato è aumentata la concorrenza e
dall’altro lato sono cresciuti i servizi attorno al pro-
dotto assieme alle motivazioni per venderlo, generan-
do in conseguenza la crescita straordinaria del numero
dei fattori di successo.
Inoltre, finora i controlli e le analisi gestionali, in mas-
sima parte, vengono eseguiti con dati macro contabili,
raccolti (registrati) per
categoria
, con i quali vengono
elaborati modelli analitici complessi, che con dati macro,
spesso non possono dare risultati precisi. Ma, se
l’azienda viene gestita tramite i centri di costo, auto-
nomi nell’autocontrollo e nella gestione, è possibile
creare un sistema informativo ed elaborativo che va
ben oltre i dati contabili generali, perché può generare,
volendo, molte informazioni dettagliate, creando una
gestione corrente e strategica più precisa e più coeren-
te con i risultati delle programmazioni e con le possi-
bili innovazioni aziendali.
Questa trasformazione, principalmente nelle PMI,
coinvolge, nella gestione autonoma di ogni centro di
costo, la responsabilità di tutti i suoi dipendenti, i
quali, lavorando insieme e avendo acquisita la
compe-
tenza
dalla pratica del proprio lavoro, in quanto colle-
gato ai posti di lavoro precedente e successivo, sono
sicuramente in grado di suggerire l’eliminazione di spre-
chi, spesso apparentemente banali, o almeno discuter-
ne con gli altri e con il responsabile per migliorare la
produttività del centro. L’azienda, infatti, è un
paradigma meccanicistico, che, nello scorrere del tem-
po, è organizzato attorno alla variabile centrale,
ener-
gia,
che, in realtà è insieme
psicofisica, elettrica e mec-
canica
. Ne consegue che la base di qualsiasi costo di
qualsiasi genere sono
energia e tempo.
I consumi delle
energie e il relativo tempo di utilizzo costituiscono, sotto
l’aspetto generale, la sequenza delle movimentazioni
suddivisibili in «
variazioni di stato
», ciascuna essendo
una informazione specifica, e in conseguenza rilevabile e
valutabile come costo, se necessario.
Qualsiasi centro o struttura eroga output che vengono
consumati nel processo diventando costo. Un costo è
tale di per sé, sia che appartenga ai centri di costo
produttivi, che a qualunque altro centro e tutti insieme
devono essere allocati ai prodotti, diventando loro ag-
giunta di Valore (V.A.).
Nella pratica, il controllo di gestione dell’azienda di-
venta così più puntuale e completo in quanto vi con-
corrono quasi tutti i dipendenti, ciascuno nel proprio
centro di costi con la sua piccola o grande competenza
sulle innumerevoli e molteplici “variazioni di stato”
nel fluire del tempo reale. Infatti,
nessuna gestione
dall’alto può sovrintendere ogni minimo evento
,
percepibile solo da chi ne è implicato. Ne consegue la
possibile crescita dell’
innovazione incrementale
, da
parte di chi la vive, che è, nella pratica, eliminazione di
sprechi, anche insignificanti. In effetti, come accenna-
to, aumenta sull’intera gestione l’influenza del capita-
le intellettuale con la possibilità di incrementare e in-
novare indirettamente l’efficienza dell’azienda e l’inno-
vazione dei prodotti. Del resto, il
made in Italy
è anche
il risultato di una marea di piccoli imprenditori, la cui
numerosità, cresciuta in una decina di anni, rappresenta
direttamente e indirettamente il peso positivo del reale
Capitale Intellettuale dell’industria italiana.
Se, inoltre, consideriamo che tutti i costi aziendali,
nessuno escluso, debbono essere allocati complessi-
vamente sui relativi prodotti e sono, come accennato,
l’interfaccia equivalente del Valore Aggiunto ai pro-
dotti stessi
, risulta evidente che non ha più senso, nel
nuovo sistema organizzativo, attribuire i costi ai pro-
dotti sulla base dei soli parametri quantitativi diretti.
Infatti, se i costi vengono rilevati e determinati in ogni
centro di costo, è più facile definire la loro diretta
attribuzione a ciascuno dei prodotti in lavorazione in
base al parametro delle specifiche lavorazioni di cia-
scun centro, che quasi mai sono proporzionali ai volu-
mi delle produzioni.
Uno dei problemi fondamentali, evidenziabile dalla
enorme evoluzione della tecnologia digitale è la com-
plessa interazione generale tra
struttura
(azienda) e
processo
(impresa), che, costituisce una
catena del
valore
, diversa da quella teorizzata da Porter, in quan-
to essa è fondata su tre generi di movimentazioni nel-
l’identico tempo reale:
a)
quella strutturale che eroga
energia e tecnologia nel processo,
b)
quella processuale
le cui attività si snodano, in forza dell’energia ricevuta,
nella sequenza di
operazioni fattuali
e/o di
variazioni
di stato
,
c)
i flussi o variazioni di stato generati da
a
e
b
sono di per sé anche sequenze di
informazioni
, oggi
facilmente percepibili ed elaborabili. Non basta. Nella
neXt economia ogni azienda dovrà competere su due
mercati: quello fisico e quello virtuale, quest’ultimo
con internet ormai è diventato reale, per cui già esisto-
no operativamente due generi completamente diversi
di
catene del valore
.
Ne consegue che è necessario gestire la struttura, da un
lato come unico
insieme statico,
coordinato in unità
materiali e immateriali, dall’altro lato operativamente
suddivisa, in base alle diverse funzioni, in
strutture dei
centri di costo
, destinate ad alimentare l’
organizzazio-
ne dinamica finalizzata
dei propri processi operativi,
per realizzare tutti insieme gli obiettivi dell’ azienda.
Da evidenziare, infine, che se non esistesse l’azienda
come struttura reale non potrebbe essere attivata l’im-
presa, e mancando le erogazioni strutturali, non sareb-
be possibile la creazione di nuovo valore.
Parte prima
I FATTORI PRINCIPALI
Il Valore Aggiunto (V.A.)
Per
Valore Aggiunto (V.A.),
in generale, s’intende l’in-
cremento di valore che l’impresa aggiunge ai beni e
servizi acquistati, denominati
costi intermedi,
che sono
le materie prime, i semilavorati, le lavorazioni esterne
e così via, per trasformarli in prodotti che soddisfano
bisogni
.
Il V.A. “interno”, ovverosia i
costi interni,
corrisponde, perciò, alla sommatoria di tutti i consu-
mi/costi erogati dalla struttura di ogni centro di costo
nel proprio processo, misurati in moneta, che nell’am-
bito dell’intera azienda, vengono registrati nel Conto
economico, esercizio per esercizio e, dall’altro lato,
sono un consumo o costo di cui l’azienda si priva,
poiché lo «
aggiunge
» al prodotto che verrà collocato
sul mercato. Da precisare che i costi allocati ai prodot-
ti si trasformano in valore degli stessi, per cui con la
loro vendita quei costi vengono recuperati come ricavi
relativi. In pratica tale metodo (costo che diventa va-
lore) nasce dell’equivalenza del costo/consumo della
trasformazione di materiali generici di poco valore in
prodotti specifici di maggiore valore perché soddisfa-
no bisogni di vaste comunità. In tale prospettiva è
fondamentale che vengano attribuiti in modo corretto
e completo i costi ai vari prodotti, e ciò è possibile
farlo con la metodologia proposta in questo lavoro,
cioè con la gestione per centri di costo.
In altri termini, il V.A. è la quantità economica reale di
tempo
,
spazio,
energia
e
tecnologia
, misurata in mo-
neta, che viene consumata nelle lavorazioni di trasfor-
mazione della materia prima in prodotti finiti e nelle
lavorazioni indirette e complementari, che concludo-
no l’intero ciclo operativo di ciascuna serie di prodotti
all’interno dell’azienda.
La struttura
Se esiste una struttura, deve esistere una pianificazio-
ne e un programma senza i quali la struttura non avrebbe
alcun senso. Contabilmente, la struttura è esistente
come dati contabili dell’Attivo del bilancio, che corri-
spondono a un complicato coacervo di numerosi ed
eterogenei beni e impianti diversi, finalizzati a rag-
giungere insieme, ciascuno con il proprio processo,