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NUMERO 210 - NOVEMBRE / DICEMBRE 2012
IL COMMERCIALISTA VENETO
Il
budget
del personale
e gli indicatori del capitale umano
CONTROLLO DI GESTIONE
MARCO ORLANDI
Ordine di Treviso
1. I
budget
e il controllo della gestione
Come noto, i
budget
rappresentano dei documenti
economico-aziendali di programmazione e con-
trollo che stabiliscono preventivamente o
prefigurano le future operazioni di gestione e i
risultati che l’azienda intende realizzare nel bre-
ve, nel medio e nel lungo periodo.
La programmazione annuale si fonda sul budget
generale d’esercizio, il quale è composto da un
insieme di budget parziali o speciali; in particola-
re, questo
budget economico operativo
è formato
dai seguenti “sottobudget”:
- budget delle vendite;
- budget della produzione;
- budget degli acquisti di materie prime, sussidia-
rie e di consumo;
- budget del personale e della manodopera;
- budget dei costi generali di produzione;
- budget dei costi di distribuzione o commerciale;
- budget dei costi o servizi generali di ammini-
strazione.
Al budget economico generale d’esercizio si af-
fiancano il budget degli investimenti e quello fi-
nanziario. Con il budget si responsabilizzano, in
particolare, le varie aree aziendali a verificare co-
stantemente e a monitorare la propria attività, per
raggiungere gli obiettivi aziendali e le
performan-
ce
programmate, creando una comunicazione e
una sinergia tra diverse unità operative finalizza-
ta a ottimizzare l’uso delle risorse umane e finan-
ziarie dell’impresa.
Il budget annuale d’esercizio rappresenta, quin-
di, non solo un documento di previsione, ma an-
che di direzione e di pianificazione delle linee
guida o strategiche aziendali, di controllo della
gestione, di comunicazione interna, che contri-
buisce a orientare l’utilizzo delle risorse materiali,
umane e finanziarie verso la migliore economicità
ed efficienza. La direzione aziendale e il manage-
ment devono, pertanto, controllare, attraverso
un processo interno di
feedback
, se i
budget
e i
risultati attesi in fase di programmazione siano
stati realizzati oppure se vi siano degli
scostamenti significativi, verificando direttamen-
te le cause di tali scostamenti.
Il budget è, infatti, uno strumento essenziale per
attuare il controllo di gestione; attraverso i
budget
annuali e pluriennali
si stabiliscono, dunque,
preventivamente le future operazioni di gestio-
ne, predefinendo le performance e i risultati atte-
si a livello economico-finanziario sia nel breve
che nel medio-lungo termine.
Occorre, di conseguenza, che la direzione d’im-
presa abbia una capacità di previsione, fondata
su un adeguato sistema informativo che consen-
ta di definire con dei
budget
l’implementazione
di efficaci metodi di controllo.
2. Il budget economico d’esercizio
e il sistema informativo di raccolta dei dati
Le previsioni economiche e finanziarie su cui si
sorreggono i budget aziendali dovrebbero fon-
darsi su un sistema di raccolta e trattamento dei
dati interni ed esterni incentrato su condizioni
operative standard o normali di produzione, in
modo che sia possibile individuare con chiarezza
le specifiche aree di responsabilità e le cause del-
le eventuali differenze riscontrate a consuntivo.
Pare, infatti, inutile fondare il budget su ipotesi
difficilmente realizzabili, atteso che lo scopo prin-
cipale di tale documento è quello di scoprire even-
tuali inefficienze operative al fine di attivare le
necessarie azioni correttive.
Il budget economico d’esercizio costituisce la
sintesi finale dei vari budget settoriali o speciali
sopra citati e si ottiene aggregando in un unico
prospetto i ricavi e i costi di gestione indicati nei
suddetti bilanci parziali preventivi.
B U D G E T E C O N O M IC O D ’E S E R CI ZIO
( IN EU R O )
R i c a v i d i ve n d i t a
‐ c o st i va ria b i l i d e l l a p r o d u z io n e ve n d u t a
= M a r g in e l o r do d i c o n t r ib u z i o n e
‐ c o st i fi s s i d i p ro d u z io n e
‐ c o st i d i d i s t r ibu z io n e
‐ c o st i am m in i st r a t iv i
= R i s u l t at o l o r do p r a t iv o (g e s t io n e c a r a t t e r i st i c a )
± ri s u l t to ge s t io ne
fin a n z ia r ia
± ri s u l t a to ge s t io ne s t r ao r d in a ri a
= R i s u l t at o a l lo r d o de ll e im p o s t e
‐ im p o s t e su l re d d i t o
= R i s u l t at o n e tt o d el l' e s e r c i z io
3. Il budget delle risorse umane
e l’esame di alcuni indicatori relativi
al capitale umano
Nelle realtà aziendali di maggiori dimensioni si
procede di solito anche alla stesura di un budget
del personale, o delle risorse umane, tenuto con-
to del ruolo preminente assunto nelle performan-
ce finali dalla qualità e dalle competenze posse-
dute dalla forza lavoro. È appena il caso di rileva-
re come l’impegno, la motivazione, la voglia di
imparare e di migliorarsi, il lavoro di squadra o di
team, il grado di formazione raggiunto, rappre-
sentano degli elementi chiave per realizzare gli
obiettivi di crescita e di sviluppo prefissati a li-
vello di budget annuale d’esercizio e pluriennale.
Nel budget delle risorse umane devono, quindi,
essere compresi i sistemi di selezione e formazio-
ne, la politica retributiva, gli incentivi del perso-
nale, distinti per categoria, qualifica e diverso
inquadramento contrattuale dei lavoratori (ad es.
manodopera diretta, personale amministrativo,
personale commerciale o addetto al settore
marketing, dirigenti aziendali).
La predisposizione del budget del personale può
avvenire, a livello contabile, in diversi modi e
necessita di un controllo a consuntivo dei risul-
tati ottenuti e degli scostamenti rilevati rispetto
all’analisi effettuata in via preventiva.
Sarebbe, però, opportuno affiancare al budget
delle risorse umane degli appositi indicatori e dei
questionari interni al fine di verificare e compren-
dere accuratamente i risultati raggiunti, il clima
aziendale, il grado di soddisfazione e la motiva-
zione del personale dipendente.
Il budget delle risorse umane si può ritenere che
rappresenti una sorta di “budget del futuro”, es-
sendo evidente l’importanza ricoperta dal capi-
tale umano per conseguire gli obiettivi economi-
ci e finanziari preventivati dal management e dal-
la direzione aziendale all’inizio di ogni esercizio e
nel medio-lungo periodo.
A conclusione del presente breve approfondi-
mento si riportano nel prospetto che segue alcu-
ni indicatori relativi al capitale umano che paiono
utili per analizzare la qualità, le caratteristiche e la
natura della forza-lavoro
1
.
- Alcuni indicatori relativi al capitale umano:
1
Per un esame delle problematiche connesse alla gestione e alla valutazione del capitale umano mi sia consentito
citare:
Il bilancio del capitale intellettuale: gestione, valutazione e misurazione
, di M. Orlandi, Collana Azienda
Moderna, Franco Angeli Editore – Milano (2012).
Numero di dipendenti
, suddivisi per categorie omo-
genee di dipendenti (dirigenti, quadri, impiegati,
operai);
Incidenza percentuale del costo del personale sud-
diviso per mansioni rispetto al costo totale della
forza lavoro
(tecnico-produttivo; amministrativo;
commerciale-marketing);
Età media dei lavoratori
, suddivisi per categorie
omogenee di dipendenti (dirigenti, quadri, impiega-
ti, operai);
Percentuale dei dirigenti sul totale dipendenti
;
Livello medio di istruzione dei lavoratori
, in base
alle diverse occupazioni o mansioni;
Durata media del rapporto di lavoro;
Competenze specifiche di valore o specializzazioni
particolari dei lavoratori
;
Percentuale del fatturato relativo a spese di forma-
zione
:
Spese in formazione / Fatturato;
Indice di soddisfazione dipendenti
(mediante que-
stionari interni);
Grado di motivazione dei dipendenti
(mediante que-
stionari interni)
;
Incentivi e premi di produzione corrisposti ai di-
pendenti
;
Turnover del personale
:
Numero dipendenti dimessi nell’anno / Totale di-
pendenti;
Numero nuove assunzioni/Totale dipendenti;
Numero promozioni suddivise per categorie omoge-
nee di lavoratori;
Anzianità aziendale media per categorie omogenee
di dipendenti
;
Valore aggiunto per dipendente
:
Valore aggiunto/Totale dipendenti;
Fatturato per dipendente
:
Fatturato complessivo/Totale dipendenti.