IL COMMERCIALISTA VENETO
NUMERO 200 - MARZO / APRILE 2011
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IL COMMERCIALISTA E L'ORGANIZZAZIONE
L'innovazione organizzativa
e di marketing negli studi
di minore dimensione
MICHELED'AGNOLO*
Ordine di Trieste
Datemi un punto d’appoggio, e vi solleverò il Mondo (Archimede)
Piccoli, quindi nascosti
Gli studi di minori dimensioni sono probabilmente
ancora la forma più diffusa di esercizio delle attività libero professionali, ma
sembra siano stati del tutto ignorati dalla ricerca accademica e professiona-
le. Per quanto ci riguarda, definiamo studi professionali di minori dimensio-
ni quelli che spaziano dal professionista
freelance
a piccoli gruppi di pro-
fessionisti o para-professionisti. In generale, gli studi professionali di mi-
nori dimensioni sono caratterizzati da una profonda conoscenza
interpersonale dei titolari nei confronti delle risorse umane e dei clienti
coinvolti. Gli studi di minore dimensione tendono a configurarsi quali orga-
nizzazioni informali e per questo sono generalmente improntate all’effica-
cia ma sovente non risultano del tutto efficienti. Dalla “
one man band
” alla
“sporca dozzina”, passando per “i fantastici quattro”, a quanto pare nes-
suno ha approfondito il loro modo di organizzarsi, di proporsi al mercato e
sviluppare le attività. I modelli di business adottati dagli studi professionali
di minori dimensioni sembrano polarizzarsi o quali realtà molto specializzate
quali boutique di nicchia o realtà fortemente legate al territorio come gli studi
di quartiere. Il vantaggio competitivo è quasi sempre non un vantaggio di
costi, ma di differenziazione ottenuta alternativamente mediante integrazione
e / o specializzazione ovvero coltivando uno strettissimo rapporto con il
cliente. Gli studi professionali di minori dimensioni sono difficili da studiare
in quanto i dati disponibili sono scarsi e per lo più non sistematici. La loro
raccolta ed elaborazione potrebbe richiedere investimenti significativi.
In effetti, tranne che per fini fiscali e gli obblighi di appartenenza agli Ordini, ci
sono di solito pochi obblighi di segnalazione. Inoltre, i professionisti tendono
a essere in parte poco informati sugli indicatori chiave del proprio studio e per
altro verso tendono ad essere piuttosto gelosi dei dati relativi alla loro gestione
manageriale e finanziaria. La normativa in tema di responsabilità professionale,
di fiscalità e di previdenza spingono i professionisti italiani a coordinarsi in
modo impercettibile. Reti e ad altre strategie di aggregazione più deboli o addi-
rittura informale possono essere di per sè stessi difficili da rintracciare.
Cosa c’è di tanto strano nel mondo di Lilliput?
A quanto pare, anche se
tutto è più piccolo in termini di dimensioni, le sfide professionali degli studi di
minore dimensione non sembrano essere molto diverse o meno complicate di
quelle che affrontano gli studi maggiormente strutturati. Anzi, possiamo affer-
mare tranquillamente che nelle attività professionali in genere la complessità
non sembra essere funzione della dimensione. Negli studi di minore dimen-
sione, molti paradigmi organizzativi sembrano crollare in quanto coincido-
no per lo più con l’agenda del titolare o dei partner. Anche i Modelli di
business e di governance sono spesso costruiti attorno al titolare dello
studio o ai partner coinvolti. Il processo decisionale è o strettamente
monocratico o profondamente collegiale, con scarso o nullo ricorso alla
delega. Dove non ci si trova in dittatura, si decide assieme e all’unanimità
anche il formato dei biglietti da visita.Non tutti i tipi di economie a disposi-
zione dei grandi studi professionali possono essere alla portata degli studi
professionali di minori dimensioni. Per esempio, le realtà più piccole po-
trebbero non essere in grado di beneficiare dalla juniorizzazione né da
economie sui processi secondari. Gli studi professionali di minori dimen-
sioni tendono a selezionare e trattenere persone diverse, con un atteggia-
mento più familiare. Pertanto possono risultare non particolarmente attra-
enti per coloro che hanno ambizioni di carriera. D’altra parte, gli studi pro-
fessionali di minori dimensioni possa non avere risorse sufficienti a garan-
tire un’adeguata formazione. A volte il processo delle risorse umane anzi-
ché meritocratico può essere influenzato da relazioni familiari o dalla rete
sociale. Il marketing è per lo più legato alla capacità del partner di costruire
e sfruttare la sua rete sociale e spesso i clienti sono gli stessi amici. Il CRM
inteso come strumento per la gestione razionale del rapporto con i clienti
non è nel software ma è per lo più nei cervelli delle persone che effettiva-
mente erogano la prestazione e sono in contatto con il cliente. Con lo
svantaggio che quando abbandonano lo studio nessuno ricorda nulla.
Esigenze di innovazione e vincoli
Il concetto di innovazione, di per sé non
sembra essere diverso negli studi professionali di minori dimensioni da
qualsiasi altro settore. L’innovazione può essere grossolanamente definita
come qualcosa di nuovo che migliora una certa situazione in modo perma-
nente in quanto è appreso dallo studio professionale.
L’innovazione negli studi professionali fondamentalmente si occupa di
ottimizzare la gestione della conoscenza e il contatto con il cliente. Infatti,
in tutte le realtà professionali, i dati forniti dal cliente e / o raccolti dal
professionista si trasformano in informazioni a valore aggiunto, cioè in
consulenza professionale. L’innovazione può coinvolgere le relazioni in-
terne ed esterne. Dal punto di vista interno l’innovazione può riguardare i
prodotti, le persone o le procedure. Dal punto di vista esterno l' innovazio-
ne si applica al modello di business e di governance, il rapporto con il
mercato esterno, i clienti attuali e potenziali e gli altri professionisti.
L’innovazione in strutture professionali è fortemente limitata dalla legge,
dalla fiscalità, dagli ordinamenti professionali e così via. Ad esempio, gli
studi multi professionali, gli studi a responsabilità limitata o la possibilità di
avere partner finanziari sono limitate o non consentite in molti casi nella
nostra legislazione. La gamma di prodotti erogabili è molto spesso indicata
tassativamente dalla normativa vigente. Amio parere l’innovazione in studi
professionali di minori dimensioni differisce a causa della presenza di molti
ulteriori vincoli, e in primo luogo risente negativamente della cultura forte-
mente individualistica dei professionisti coinvolti. Per esempio, le fusioni e
acquisizioni, nonché le scelte di make or buy e il posizionamento di
specializzazione a volte possono essere condizionati dalla gelosia nei con-
fronti del rapporto con i clienti e dalla paura di perdere opportunità di lavoro
immediate. Si preferisce reinventare la ruota piuttosto che specializzarsi.
L’orgoglio può degenerare ed impedire di confrontarsi con i colleghi e
salvo rare eccezioni di affidarsi a consulenti esterni anche qualificati.
Gli investimenti materiali e immateriali tendono ad essere di gran lunga
inferiori al necessario negli studi professionali di minori dimensioni non
solo a causa della limitata disponibilità di tempo e / o di fondi ma anche
perché i professionisti in genere, al contrario degli imprenditori, tendono a
non considerare il ritorno sugli investimenti ma a ragionare in termini di
entrate e uscite con il criterio di cassa. Anche a fronte di un vantaggio
manifesto e di un rapido rientro nell’introduzione di una tecnologia o una
metodologia di lavoro dunque si rimane al palo. Le questioni organizzative e
di gestione sono ancora considerate generalmente come tempo perso e sot-
tratto alle ben più apprezzate attività di delivery e di contatto con la clientela.
Il perfezionismo tipico del professionista può portare in termini di prestazioni
all’utilizzo di tutto il tempo disponibile anziché quello originariamente stan-
ziato per fare il lavoro, lasciando poco spazio per l’innovazione.
I clienti sono contattati e poi mantenuti più utilizzando un meccanismo di
serendipità che con una attività di marketing strutturato. Spesso dai rap-
porti amicali e sociali nascono le relazioni lavorative.
La stessa innovazione nei contenuti del prodotto, nei rari casi in cui avvie-
ne, sembra essere più spesso indotta da nuovi bisogni di singoli clienti più
che da precise indagini di mercato, e poi è replicata su clienti di caratteristi-
che simili come in una struttura a pettine. Inoltre, gli studi professionali di
minori dimensioni possono avere ulteriori difficoltà a percepire il bisogno
di cambiamento, a causa della mancanza di sistemi strutturati di informazio-
ne o di allarme e a causa della “sindrome della rana cinese”. In altri termini
il professionista medio italiano crede che la crisi che stiamo vivendo sia
ciclica e temporanea mentre invece in realtà le cose non torneranno mai di
nuovo come prima. In breve, l’allocazione di tempo in assenza di percezio-
ne del costo opportunità e la scarsa cultura e capacità di gestione potreb-
bero essere gli ostacoli più importanti.
Che tipo di innovazione, allora?
L’innovazione negli studi professionali di
minori dimensioni sembra più difficile da concepire rispetto al solito, in
quanto deve concentrarsi su progetti a basso costo e ad alto effetto, cioè
dare immediatamente benefici e miglioramenti a elevata leva finanziaria.
Vediamo allora in che direzioni è possibile orientarsi. I modelli di business
possono essere aperti a nuove forme di outsourcing, networking e financo al
franchising. In questo modo si possono raggiungere significative economie,
soprattutto nei processi secondari, quali procedure informatiche, marketing,
gestione delle persone, ma anche in quelli primari con una più efficace gestione
del know how e delle specializzazioni. Siccome i professionisti spesso non
hanno tempo né voglia di gestire lo studio ma devono farlo, la gestione può
beneficiare grandemente di procedure scritte e di una cultura che permette di
gestire per eccezioni e con interventi da “one minute manager”.
In termini di marketing, gli studi professionali di minori dimensioni hanno la
necessità di migliorare la loro consapevolezza di strategia e possono
beneficiare di attuazione di semplici software di gestione della relazione
con il cliente per mostrare maggiore proattività, migliorare la qualità perce-
pita del lavoro svolto ed elicitare il passaparola. Nuove forme di trasmissio-
ne della conoscenza da e per studi professionali di minori dimensioni attra-
verso i sistemi informatici possono essere di grande aiuto per differenziare
e ottenere costi di elaborazione inferiori.
Significativi benefici reciproci possono essere ottenuti da chi saprà favori-
re la collaborazione dei clienti nella realizzazione di servizi professionali.
La gestione del cambiamentonegli studi professionali diminori dimensioni
L’innovazione può essere difficile da attuare negli studi professionali di
minori dimensioni, anche quando il cambiamento è desiderato. Questo so-
prattutto perché il cambiamento non è (sempre correttamente) gestito. In
* Docente di management dei servizi e della consulenza, Università di Trento
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