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NUMERO 200 - MARZO / APRILE 2011
IL COMMERCIALISTA VENETO
IL COMMERCIALISTA E L'ORGANIZZAZIONE
Leggere le nuove esigenze
della clientela
e prepararsi a soddisfarle
Q
ualcuno ha scritto: “ora che avevo trovato le risposte, mi han-
no cambiato le domande!”. Credo che sia una situazione che
bene descrive il
sentiment
di una gran parte dei dottori com-
mercialisti italiani che si trova davanti a scenari sempre diversi e con
margini di manovra sempre più limitati.
Provo ad esprimere meglio il ragionamento facendo un parallelo con la
professione medica che, nel corso del tempo, ha visto aumentare la
probabilità di successo dei propri interventi a favore dei pazienti ed ha
visto crescere le possibilità di cura a propria disposizione.
La ricerca scientifica ha infatti aperto le porte a nuove tecnologie di
diagnosi, a nuove cure, a nuove tecniche chirurgiche, a nuovi approcci
psicologici che permettono di affrontare con successo malattie una
volta non efficacemente curabili. La professione di commercialista,
invece, vede ridursi, giorno per giorno, le possibilità di intervento,
soprattutto in area fiscale. Le basi imponibili sono state pressoché
uniformate e i dottori commercialisti ed esperti contabili sono diventa-
ti praticamente dei semplici intermediari fiscali. Con la nuova norma-
tiva sulla fiscalità internazionale e con la nascita del filone
giurisprudenziale “dell’abuso del diritto”, il campo di azione relativo
alla minimizzazione del carico fiscale sfruttando intelligentemente le
lacune delle basi imponibili e i differenziali di aliquote, si è sostanzial-
mente prosciugato. Occorre prendere atto che non si è più in grado di
ridurre in modo sostanziale il carico fiscale attraverso l’interpreta-
zione normativa, a rischi accettabili, ma ognuno può cercare, molto più
modestamente, di pianificarlo. I clienti, dopo un primo momento di
disorientamento, stanno cominciando a capire e a decidere di conse-
guenza. Infatti se l’appartenenza a un albo era, un tempo, motivo di sicu-
ra differenziazione, oggi il gran numero di dottori commercialisti ed
esperti contabili fa percepire al cliente tutti i professionisti come uguali
dal punto di vista della qualità della prestazione. Per cui se nel mondo di
prima veniva premiato il professionista che individuava il “cavillo giuridi-
co”, oggi il cliente, consapevole che ci sono pochi spazi di manovra, cerca
il professionista più rapido e meno costoso possibile nell’adempimento.
Molto spesso va dal professionista che sembra più disponibile e presente
nei suoi confronti. Oppure, dati i tempi che corrono, si va dal professioni-
sta che offre i migliori contatti con il mondo del finanziamento bancario o
la maggiore credibilità nei confronti dei giudici fallimentari.
Non è certo un gran bel futuro quello che stiamo prefigurando.
Ma è qui che il dottore commercialista può “fare il suo futuro”!
Perché nell’economia incerta di oggi il cliente ha bisogno di conoscere
in anticipo e pianificare mese per mese fiscalità e previdenza, che posso-
no essere così pesanti da frustrare molte valide iniziative economiche.
GIUSEPPE GRAFFI BRUNORO
LAURAGRAFFI
Ordine di Udine
Se è vero che la fiscalità è diventata un dato (come dicono gli americani,
due cose sole sono certe nella vita: le tasse e la morte), il cliente, anche di
minori dimensioni, non ha bisogno solo degli adempimenti, che quasi
chiunque è in grado di proporre, ma ha bisogno di attività di prevenzione
e di consulenza strategica. Serve un business plan, un budget, una piani-
ficazione di marketing anche per il baretto all’angolo. Per i clienti più
piccoli questa assistenza dovrà essere necessariamente inclusa nel pac-
chetto di elaborazione, o magari almeno in parte finanziata attraverso
strumenti agevolativi, perché i budget dei clienti non consentono altri-
menti. Necessita però svolgere un’autentica ricerca scientifica per ri-
durre all’osso la tecnologia della consulenza direzionale e il controllo di
gestione e renderli appetibili alle piccole e alle microimprese, anche
attraverso opportuni strumenti informatici.
Sarà questo l’elemento differenziante dello studio rispetto a CAF e asso-
ciazioni di categoria, che non sempre riescono ad assicurare la
personalizzazione spinta del servizio e il coordinamento interdisciplinare.
Le tecnologie informatiche già ad oggi esistenti (xbrl, piano dei conti
nazionale) e i trend internazionali ci indicano infatti che il lavoro relativo
a contabilità, bilanci e dichiarazioni verrà molto probabilmente in parte
automatizzato, in parte delocalizzato, in parte assunto direttamente dalle
agenzie fiscali o dagli istituti bancari.
Nell’ampia area della consulenza aziendalistica, oltre che in quella della
revisione aziendale, permangono probabilmente buone possibilità per il
futuro dei dottori commercialisti ed esperti contabili.
La crisi economica prolungata porta anche a un aumento del contenzioso
civile e a un aumento della complessità normativa e delle sanzioni. Il
cliente ha dunque bisogno di destreggiarsi in un sistema dove tutti sono
perennemente arrabbiati e a caccia di rivalse e la normativa appare sem-
pre più vessatoria e frastagliata.
La presenza di un legale tra gli esperti proposti dallo studio è oggi estre-
mamente gradita ai clienti che trovano un esperto idealmente meno vici-
no alle agenzie fiscali e anche per questo tendono a coinvolgerlo nelle
operazioni straordinarie e nella contrattualistica aziendale. Per i clienti
di maggiore dimensione, poi, c’è lo spazio per consulenze specifiche. In
ogni caso sarà necessario, per essere credibili, trovare una rete esterna
o una integrazione di competenze all’interno dello studio.
Tuttavia, convertire le professionalità esistenti, in un contesto ove alcuni
studi non sono in grado di offrire un aggiornamento immediato della
contabilità generale a fini direzionali, perché almeno in alcuni periodi
dell’anno sono intrappolati dalle scadenze e perché le “signorine” han-
no deciso che comunque “si chiude prima l’IVA e poi si fa il resto”, è
decisamente molto difficile.
I dottori commercialisti ed esperti contabili, soprattutto quelli che non
dispongono di uno studio strutturato o delle opportune alleanze non
hanno il tempo e le energie necessarie per acquisire le nuove compe-
tenze richieste dal mercato e per promuoverle con la clientela.
Occorre, però, predisporre una riscossa delle professioni economico-
giuridiche che oggi sono state prese in contropiede perché si sono
evolute più lentamente dell’evoluzione della clientela.
Serve attivare una fase di ascolto per sviluppare nuove prestazioni a
misura di una clientela che vuole tutto subito e a minor costo.
Non è impossibile, lo fece la rivoluzione industriale con i prodotti tessi-
li e della meccanica, lo ripetè Ford con le automobili nel primo novecen-
to, più recentemente lo ha fatto Ryanair con le linee aeree e Ikea con i
mobili. Possiamo, anzi, dobbiamo farlo anche noi!
SEGUE A PAGINA 30
Lo studio manageriale in
controtendenza rispetto alla crisi
Intervistaa ENRICOMARIARENIER
Ordine di Pesaro-Urbino
A
bbiamo chiesto consigli a un collega, Enrico Maria Renier di Fano,
che ha appena affrontato un processo di riorganizzazione dello
studio che ha portato considerevoli miglioramenti economici, finanziari,
organizzativi, di clima interno e di marketing.
Caro Enrico, quanto è grande il tuo studio?
Lo studio professionale che ho fondato nel 1980 consta di 13 colleghi professioni-
sti iscritti negli Ordini dei Dottori Commercialisti, Revisori Contabili e Consulenti
del Lavoro. Inoltre collaborano 23 dipendenti e 2 praticanti Dottori Commerciali-
sti. La struttura che ospita il nostro studio professionale è di proprietà e si estende
in circa 1000 mq.
Come è organizzato e che tipo di prestazioni svolge?
La nostra è un'associazione tra professionisti in cui collaborano, come detto, 40
persone. E' nata e si è sviluppata per fornire una molteplicità di competenze e di
servizi alle aziende clienti dello studio. L’esperienza trentennale maturata nell’or-
ganizzazione sia delle risorse umane che strutturali in ausilio al nostro studio, ci ha
consentito negli anni di perfezionare, implementare e ottimizzare tutte lemetodologie
di lavoro formalizzando le procedure operative relative. Il nostro obiettivo è quindi
di assistere le aziende clienti dello studio professionale, fornendo loro un supporto
di consulenza specialistica in riferimento alle seguenti aree di intervento:
– consulenza commerciale, – consulenza societaria, – consulenza fiscale e tributa-
ria, – consulenza finanziaria e analisi finanziaria e business plan, – operazione di
acquisizioni aziendali e private equity, – formazione alle aziende, – consulenza del
lavoro, – consulenza di direzione aziendale, controllo di gestione e analisi gestionali, piani
di fattibilità industriale, – revisione contabile, – consulenza indiritto fallimentare, – servizi
di elaborazione dati contabili, – servizi di elaborazione dati prospetti paga, – finanziamenti
agevolati alle PMI, – Legge n. 81 sulla sicurezza, – Legge n. 675/96 (privacy).
I
n che area geografica opera?
Opera nell’ambito regionale ma per alcune attività quali quelli di acquisizioni e
private equity, anche in ambito nazionale.
In che anno è nato e come si è sviluppato?
Nel lontano 1980 ne sono stato il fondatore e da allora ho sviluppato con soddisfa-
zione e managerialità la mia professione grazie alla valida collaborazione di tutti le
persone che vivono con me questo sogno professionale, in particolar modo un
“Thanks to”
ai miei Associati che in ordine di anzianità sono: dott. rag. Gabriele
Bigonzi, rag. Luca Maria Olivi e dott.ssa Ilaria Bertozzi. Da subito lo studio si è
sviluppato in Associazione Professionale dove, per circa 27 anni, la mia figura è
stata assolutamente centrale in quanto unico proprietario. Sotto di me si sviluppava
tutta la gemmazione dei colleghi professionisti e dei collaboratori di studio.
Quando è iniziato il percorso di managerializzazione dello studio?
Quanto è durato?
Il percorso di aziendalizzazione è iniziato alla fine del 2008 ed è durato circa due anni.
In che cosa è consistito l’intervento?
Mi ero accorto che il Renier eAssociati era assolutamente legata all’
intuitus personae
e la mia figura era centrale e unica responsabile. Insomma
one man, one shop
. Ero
prigioniero di tutto e tutti, mi dovevo occupare e preoccupare di ogni cosa, anche la