IL COMMERCIALISTA VENETO
NUMERO 200 - MARZO / APRILE 2011
27
Professionisti
e innovazione
IL COMMERCIALISTA E L'ORGANIZZAZIONE
A cura di
Matteo Montesano,
redattore
dell'Ordine di Trieste
Dall’istituzione della figura del
Dottore in scienze economiche e commerciali
, avvenuta con il R.D. 20 marzo 1929 n. 588, la
nostra professione si è sempre più affermata ed è progredita grazie all’impegno di tanti colleghi che hanno contribuito ad
accrescere il prestigio della categoria. La funzioni non sono oggi limitate a quelle descritte nell’ordinamento professionale
del 1953 - il D.P.R. 27 ottobre 1953 n. 1067 aveva emanato l’
Ordinamento del Dottore Commercialista
, individuando i
contorni, le funzioni e le aree d’intervento della professione – ma hanno assunto una ben maggiore complessità, in seguito
alla crescente industrializzazione del Paese nel dopoguerra ed alle continue riforme che si sono susseguite nel tempo.
Alla maggior criticità delle funzioni svolte, si è aggiunto un contesto operativo caratterizzato da un innalzamento della
competizione e da una clientela sempre più esigente, in termini di costi, qualità e tempi. Sono ormai sempre più isolati
i casi in cui, per acquisire la clientela, è sufficiente dedicare molte ore all’attività ed attendere che il lavoro arrivi da sé.
Il mercato in cui operiamo è composto dall’insieme dei clienti, acquisiti e potenziali, ma anche dall’insieme dei
concorrenti, diretti ed indiretti, categoria quest’ultima non sempre individuabile con nitidezza. Entrambe queste
componenti del nostro mercato, clienti e concorrenti, avendo cambiato le proprie caratteristiche nel tempo, hanno
determinato la necessità di rivedere alcune modalità di svolgimento della professione. Nell’attuale composizione
del mercato, infatti, i competitor non sono costituiti solamente dagli altri studi, bensì da una serie di ulteriori
soggetti che offrono servizi sostituti o succedanei. Quindi, la maggior intensità della concorrenza non è
causata solamente dalla crescente numerosità dei propri “
simili
” – si è assistito negli anni ad un aumento
esponenziale del numero dei commercialisti (13.423 nel 1965, 21.963 nel 1987, 65.670 nel 2007 ultimo anno
prima dell’unificazione di ragionieri e dottori commercialisti, 112.164 all’inizio del 2011
1
) – ma anche dalla
presenza di soggetti che offrono servizi molto simili, anch’essi in molti casi aumentati secondo elevati tassi
di crescita (ad esempio avvocati, per il settore della consulenza commerciale e per il contenzioso tributario,
o le associazioni di categoria per gli adempimenti contabili e fiscali).
Se si volesse provare ad adattare il modello di Porter all’analisi della struttura competitiva del settore in cui
possa (ri)costruire e rafforzare
”. Il primo incontro delle Giornate del
Triveneto che si terrà il 30 settembre 2011 ha come argomento proprio
l’
Innovazione strategica: nuovi paradigmi di crescita per aziende e pro-
fessionisti – Orientarsi per uscire dalla crisi
.
I tre interventi che seguono trattano il tema dell’innovazione per i commer-
cialisti, sia con riferimento all’interno dei nostri studi, sotto il profilo
organizzativo, che all’esterno, nei rapporti con il cliente.
Il primo degli interventi, a cura di Michele D’Agnolo, collega dell’Ordine di
Trieste, uno dei massimi studiosi delle problematiche dell’innovazione ap-
plicate alla realtà dei liberi professionisti, affronta l’argomento dell’innova-
zione organizzativa e di marketing negli studi di minore dimensione. Gli
studi di minori dimensioni rappresentano ancora oggi la modalità più diffu-
sa di esercizio della professione e l’innovazione risulta spesso ostacolata
“
dalla
cultura fortemente individualistica dei professionisti coinvolti
” o
“
dalla difficoltà a percepire il bisogno di cambiamento, a causa della
mancanza di sistemi strutturati di informazione
”.
Emerge dall’articolo come sia fondamentale che si segua un processo strut-
turato di gestione dell’innovazione e del cambiamento, affinché la capacità
innovativa del professionista non venga ostacolata, con un’incidenza ne-
gativa sulla performance dell’innovazione. Nonostante l’evidenziazione
dei vincoli al cambiamento, le conclusioni a cui perviene D’Agnolo sono
incoraggianti, in quanto si afferma che l’innovazione è non solo possibile
negli studi professionali di minori dimensione, ma anche auspicabile per
l’ottenimento di un miglior posizionamento competitivo.
Il secondo articolo presentato, a cura di Giuseppe Graffi Brunoro, dell’Or-
dine di Udine, e di Laura Graffi, si concentra sull’atteggiamento innovativo
necessario, sul versante dei servizi offerti, al fine di soddisfare le nuove
esigenze della clientela. Gli autori riscontrano per il commercialista, a diffe-
renza di altre professioni, una riduzione delle possibilità di intervento nei
propri ambiti tradizionali di azione. Proprio questa constatazione deve allo-
ra spingere i professionisti ad andare oltre alla fornitura dei semplici
adempimenti di ordine fiscale e contabile, dove è difficile conquistare ele-
menti di differenziazione, per proporre un’attività, anche a favore dei clienti
di minori dimensioni, di consulenza strategica e di supporto alla pianifica-
zione aziendale. In definitiva, anche nell’ambito della nostra professione, è
ormai necessario applicare il principio del marketing secondo cui “
serve
attivare una fase di ascolto per sviluppare nuove prestazioni a misura di
una clientela che vuole tutto subito ed a minor costo
”.
L’ultimo intervento proposto è rappresentato da un’intervista ad EnricoMaria
Renier, dell’Ordine di Pesaro - Urbino, che testimonia i tratti essenziali del
percorso, durato due anni, di managerializzazione seguito dal proprio studio.
Come si vedrà, emerge che la riorganizzazione, avvenuta con l’ausilio di
professionisti esterni, ha portato da una struttura legata all’
intuitus personae
ad una struttura professionale in grado di sopravvivere al titolare, permet-
tendo di non disperdere tutto il “patrimonio” acquisito nel tempo
(M.M.)
1
Statistiche IRDCEC, Iscritti 2007
, settembre 2008, e
Rapporto 2011 sull’Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti contabili
, entrambi pubblicati dall’Istituto di Ricerca
dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili.
operano i commercialisti, noteremmo come l’andamento negli ultimi anni di
tutte le “
cinque forze
” – concorrenza tra i soggetti presenti, potere contrattuale
dei clienti, potere contrattuale dei fornitori, entrata di nuovi concorrenti, minac-
cia di prodotti sostitutivi - è stato tale da determinare un inasprimento della
competizione. Pertanto, anche per i commercialisti, si rivela sempre più difficile
sostenere e generare una efficace competitività.
Oltre a questi cambiamenti di ordine strutturale, gli studi professionali han-
no dovuto fronteggiare negli ultimi anni gli effetti della generalizzata crisi
economica che ha comportato una riduzione dei consumi, della quantità e
della velocità di circolazione della moneta e dei beni, ed un calo diffuso della
fiducia e degli investimenti. A tale proposito, non sono incoraggianti i risul-
tati del sondaggio effettuato nel settembre del 2009 dal
Sistema Indagini
IRDCEC
, dai quali emerge chiaramente che la crisi ha provocato un impatto
molto duro sugli studi professionali, con un aumento dell’attività complessi-
va a fronte di un aumento dei tempi di incasso (quasi quadruplicati), con un
fatturato previsto in calo per il 77%del campione e con un 22%del campione
per il quale è stato necessario ridurre il personale dello studio.
In questo mutato e mutevole contesto, deve crescere la consapevolezza
che anche per la nostra professione l’ottenimento di risultati risiede so-
prattutto nella creazione di risorse intangibili, che rappresentano risorse di
conoscenza e fiducia, quali il patrimonio intellettuale, l’organizzazione, la
relazione, il marketing e la comunicazione. In altri termini, tutti gli operatori
economici assistono ad uno spostamento del proprio baricentro dalle ri-
sorse tangibili a quelle intangibili. Il combinato disposto dei mutamenti
strutturali e della recente crisi economica non ci possono, pertanto, vedere
indifferenti al tema dell’innovazione e della capacità innovativa, che,
ottimizzando la gestione della conoscenza e creando capitale intangibile,
devono fungere da guida per l’adeguamento competitivo. Anche per gli
studi professionali, dunque, l’innovazione sta assumendo un ruolo sem-
pre più importante, tanto da poter essere considerata una delle principali
leve, se non la primaria, di vantaggio competitivo.
Il concetto di innovazione ricondotto agli studi professionali non differi-
sce da altri ambiti, in quanto rappresenta sempre qualcosa di nuovo capace
di modificare, in meglio, lo stato di cose esistente. L’innovazione può coin-
volgere sia le relazioni interne che quelle esterne. Alivello interno l’innova-
zione può riguardare i prodotti o le procedure, mentre dal punto di vista
esterno l’innovazione si può applicare al modello di
business
o al rapporto
con i clienti.
Le evidenze che il tema dell’innovazione sia percepito, allo stato attuale,
come un argomento di estrema importanza e di interesse per la nostra cate-
goria, sonomolteplici. E’ del dicembre 2010 il documento curato dalla Com-
missione Consulenza Direzionale del Consiglio Nazionale intitolato “
Orga-
nizzazione e Marketing per lo studio del Commercialista
”, che intende
fornire un supporto nella innovazione organizzativa e di marketing degli
studi professionali con l’obiettivo di “
indicare al commercialista dove
risieda il valore dello studio professionale oggi e in che maniera lo si