IL COMMERCIALISTA VENETO
NUMERO 200 - MARZO / APRILE 2011
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DA PAGINA 16
Un nuovo universo per l'advisory
WLADEMIRBIASIA
Presidente WBA
IL COMMERCIALISTA E IL SISTEMA FINANZA
i
business angels
, venendosi così a trovare in una terra di nessuno dove
non vi è offerta a fronte di una domanda significativa ed interessante. In
una tale situazione il ruolo del dottore commercialista potrebbe risultare
fondamentale. In particolare il suo ruolo sarebbe di tipo culturale, volto a
far capire ed avvicinare l’imprenditore verso nuovi strumenti finanziari ed
al contempo favorendo lo sviluppo della struttura imprenditoriale verso
forme organizzative evolute che permettano l’accesso a detti strumenti.
La necessità di investire e di non avere i capitali sufficienti è particolarmen-
te sentita da quelle aziende che si posizionano tra i 2 e i 7 milioni di euro di
fatturato. Per limiti dimensionali e per struttura organizzativa difficilmente
trovano soddisfazione negli investitori istituzionali di private equity e nei
business angels
, nonostante vi siano prospettive di ritorno economico
molto interessanti. Non so dire quale sarà l’evoluzione nei prossimi anni di
vari settori della finanza aziendale, qualcuno sostiene che si andrà verso
una specializzazione e segmentazione del settore del private equity con la
nascita di fondi specializzati in determinate nicchie di mercato, ma una
cosa resta certa: c’è una forte domanda di capitali da parte delle imprese a
cui gli investitori tradizionali di private equity non saranno mai in grado di
far fronte completamente.
Permettetemi ora di parlarvi di Borsa Italiana ed in particolare del segmento
AIM Italia, che vedo strettamente legato a queste problematiche del no-
stro ruolo futuro nel mondo della finanza. Questo, partito con molte spe-
ranze, si è un pò arenato.
Personalmente io ritengo che il mercato sia oggi troppo piccolo ma sono
fortemente convito che se gli attuali players persisteranno nei loro intenti
quando dalle attuali 11 aziende a listino si raggiungerà il numero di 40 - 50
aziende quotate si conseguirà il punto di inversione e da una situazione di
sostanziale sforzo si passerà ad una diffusione endemica della quotazione
presso la piccola e media impresa.
Commercialista e finanza:
una visione sul futuro
Ritengo inoltre che i players, tra i quali i dottori commercialisti rientrano a
pieno titolo, che nel prossimo futuro sosterranno questo sforzo potranno
ritagliarsi un ruolo di primo piano sul mercato quando avrà raggiunto le
dimensioni di cui sopra.
Va precisato che se lo sforzo richiesto, visto globalmente, sia di dimensioni
significative, a livello di singola impresa la situazione è diversa. Oggi la
piccola impresa è troppo piccola ma necessità di un medio sforzo per rag-
giungere delle dimensioni competitive. Preciso che non credo che la grande
azienda sia la soluzione per il Sistema Italia, a mio avviso la grande azienda
quasi sempre è un coacervo di interessi che nascondono forti sacche di
improduttività correlate ad una crescita esponenziale della complessità
aziendale e conseguentemente dei costi aziendali. Io ritengo che il modello
ideale sia la piccola e media impresa soprattutto in una realtà come quella
italiana dove il tasso di imprenditorialità è molto elevato, ma ritengo che
molte aziende oggi sono decisamente troppo piccole. Mancano di quel
minimo di organizzazione aziendale che permetta loro di competere in modo
significativo sul mercato. Detto questo però ribadisco che lo sforzo richie-
sto per raggiungere una dimensione competitiva sia significativo ma non
immane, e che il primo passo possa consistere nello sviluppare per tempo
una strategia attraverso cui avvicinarsi gradualmente ma in tempo utile a
quelle condizioni necessarie per accedere al mondo del private equity e
soprattutto a quello della Borsa Italiana.
Oggi le nostre aziende fanno fatica ad accedere al mondo della Borsa
nonostante vi siano segmenti come l’AIM Italia strutturato proprio
per loro e questo anche per un motivo prettamente culturale. Sicura-
mente un aspetto rilevante lo gioca anche il fatto che non è facile la
collocazione delle azioni sul mercato, ma giustificare la difficoltà con
considerazioni del genere è fuorviante in quanto quasi tutti i mercati
sono nati inizialmente grazie alla spinta di pochi players, che di fatto
con il loro operato, hanno creato dal nulla mercati inediti che prima
non esistevano.
Queste considerazioni mi rendono convinto che con un adeguato e pro-
lungato sforzo l’AIM Italia potrebbe diventare uno degli strumenti del
prossimo futuro in cui noi commercialisti potremmo giocare un ruolo di
primissimo piano.
G
overnare i percorsi di crescita ed evoluzione che trasformano
le professioni nell’era digitale richiede capacità di vision e
intelligenza creativa anche tra le professioni più strutturate.
Spesso i bacilli dell’innovazione sono già presenti tra le pieghe del
mondo più prossimo a noi: i clienti e le loro sfide.
L’impresa di famiglia è anch’essa allo stesso modo al centro di una
grande trasformazione i cui denominatori comuni di sempre riguar-
dano la sfera della competitività nell’arena globale. Ciò chemuta sono
le complessità. Struttura finanziaria, governance, assetti organizzati-
vi, rapporti tra patrimonio familiare e managers, sono alcuni degli
aspetti che vedono il professionista attore di una sfida che mette la
capacità di creare valore al servizio dell’impresa.
Il commercialista, più di ogni altro operatore, gode del rapporto
fiduciario tra imprenditore e professionista e per questo è in grado di
intercettare i percorsi di crescita e le esigenze sempre più complesse
ed articolate dell’impresa di famiglia. La consulenza finanziaria rap-
presenta un nuovo capitolo di questo legame fiduciario. LaMIFID e la
regolamentazione dell’attività di consulenza finanziaria indipendente,
giocherà nel prossimo futuro un ruolo di primo piano nella trasforma-
zione dei rapporti tra impresa famiglia ed industria finanziaria, apren-
do di fatto un nuovomondo di relazioni all’interno delle quali il com-
mercialista assume una funzione premiante. In futuro organizzare il
WealthManagement rappresenterà sempre più il punto d’incontro tra
la gestione del patrimonio finanziario e le esigenze di sviluppo dell’im-
presa a partire dal passaggio generazionale, alla riqualificazione del
capitale d’impresa e quello familiare rivisto sia in termini di assetto
che di governance all’interno dei rapporti interfamiliari. Il commer-
cialista è per sua natura il candidato naturale nel definire l’articolata
rappresentazione dei bisogni che si possonomappare all’interno del-
l’impresa famiglia.
E’ verosimile pensare ad uno studio professionale come un luogo in cui
si sviluppino competenze nuove indirizzate alle aree del RiskManage-
ment (patrimoniale, assicurativo, finanziario) delWealthmanagement
e del Corporate Finance; le stesse norme imposte da Basilea impongo-
no una visione d’insieme dell’universo impresa famiglia. Tali rifles-
sioni seguono un percorso lineare: da un lato la complessità delle rela-
zioni affettive che permeano l’impresa ed il suo legame con la famiglia,
dall’altro le relazioni con il management, con l’industria finanziaria e
le istituzioni pubbliche. Connessioni, vincoli e legami che influenzano
al tempo stesso decisioni sul patrimonio privato rispetto alla globalità
dell’impresa.
Tale sistema di relazioni è sempre più percepito come un unico
interlocutore dando luogo all’esperienza del Family Business. Il mix di
risorse che lo studio dedica a tale clientela deve essere coerente con le
aspettative dei soggetti interlocutori rispetto alla
value proposition
.
La digitalizzazione dei prodotti, delle piattaforme, dei processi nonché
la normativa, offrono unnotevole supporto all’integrazione tra i servizi
tradizionali e l’offerta di advisory in un ambiente caratterizzato da
forte indipendenza in grado di declinare in una nuova visone operativa
il Private, il Corporate e l’Investment Banking.
Questo
cluster
di clientela esprime tra l’altro un apprezzamento sem-
pre più sensibile ai valori di indipendenza, soprattutto dopo gli
accadimenti del 2008. Se da un lato le prerogative offrono grandi
opportunità di business, è bene non sottovalutare l’importanza della
qualità del servizio. Inquestamateria per quanto sia bassa la professio-
nalità media tra gli interlocutori tradizionali, i clienti si attendono
risposte efficaci, capaci di perseguire obbiettivi di preservazione del
capitale rispetto ad una ricerca di performance adeguate ai rendimenti
liberi dal rischio. Preservare il capitale significa garantire all’impre-
sa ed alla famiglia risorse vitali per la crescita in tempi complessi.