Basic HTML Version
NUMERO 207 - MAGGIO / GIUGNO 2012
9
Il monitoraggio delle informazioni non
finanziarie e delle risorse intangibili
IL CAPITALE INTELLETTUALE
MARCO ORLANDI
Ordine di Treviso
IL COMMERCIALISTA VENETO
SEGUE A PAGINA 10
IN OGNI REALTÀ AZIENDALE
occorre
monitorare continuamente non solo le
performan-
ce
economiche aziendali, estraibili dai
bilanci di esercizio, ma anche le infor-
mazioni di natura non strettamente fi-
nanziaria. Non si può, infatti, fare a
meno di verificare la situazione dei
mercati, dei concorrenti e dei loro pro-
dotti, e di analizzare, al contempo, i pro-
cessi interni di
business
ed organizza-
tivi aziendali.
Per competere sul mercato occorre sa-
per gestire non solo risorse materiali o
finanziarie, ma soprattutto le attività
intangibili od immateriali. I beni intan-
gibili sono risorse non fisiche, che si
possono suddividere principalmente in
quattro categorie:
-
capitale umano
(ad es. compe-
tenze personale dipendente e manage-
riali,
know-how
che può essere codifi-
cato oppure incorporato o tacito);
-
proprietà intellettuale
(come
invenzioni industriali, brevetti, marchi,
know-how
, software e programmi tu-
telati legalmente);
-
capitale organizzativo o strut-
turale
(processi gestionali, modelli or-
ganizzativi, sistemi informativi
aziendali, tecnologia disponibile);
-
capitale relazionale
(in partico-
lare, immagine aziendale, rapporti con la
clientela, con i fornitori, con i lavoratori
dipendenti, con il sistema bancario).
In sede di redazione e formazione dei bilanci
aziendali è necessario valutare correttamente gli
assets
intangibili, posto che vi potrebbero es-
sere anche delle
potenziali riduzione di valore
(o svalutazioni da effettuare)
, soprattutto nel
caso di peggioramento delle prospettive eco-
nomiche generali o del mancato raggiungimento
degli obiettivi fissati inizialmente in termini
reddituali (ex artt. 2426, n. 3, c.c. e 2427, comma
1, n. 3 bis c.c.).
I beni intangibili si possono anche così classifi-
care ai fini economico-aziendali:
-
intangibili specifici
(ad es. brevetti, mar-
chi,
know-how
industriale), cioè dotati di una
propria identificabilità e tutela giuridica, aventi
una utilità pluriennale per l’azienda e costituenti
beni cedibili a terzi;
-
oppure
generici
(ad es. l’avviamento o
goodwill
, i costi di ricerca e sviluppo, le spese di
pubblicità), che non hanno le caratteristiche di
cui sopra, non essendo separabili dall’azienda;
-
i beni intangibili possono avere, inoltre,
una durata
determinata oppure indeterminata
,
in relazione al periodo di utilità previsto nel con-
testo aziendale.
Stimare e valutare correttamente i beni intangibili
è particolarmente utile non solo per la corretta
formazione del bilancio, in base ai principi conta-
bili nazionali ed internazionali, ma anche per po-
ter misurare in modo adeguato le
performance
economiche
e a scopo di
informazione volonta-
ria o extra-contabile
.
2.
Le scelte strategiche aziendali
e il bilancio del capitale intellettuale
I manager e i dirigenti aziendali assumono di con-
tinuo decisioni aventi una incidenza rilevante
sull’organizzazione dell’impresa, sulle sue per-
formance attuali e future e devono necessaria-
mente basare tali decisioni su di un quadro infor-
mativo completo ed esaustivo; in caso contrario,
si potrebbero adottare delle strategie imprendi-
toriali sbagliate, perché non si interpreta la realtà
economica e di mercato in modo corretto o in
linea con le richieste effettive della clientela. La
situazione del mercato si modifica rapidamente e
se non si comprende l’evoluzione attuale e
prospettica, si rischia di portare l’impresa in una
situazione di crisi, perché le decisioni aziendali si
fondano su ipotesi “obsolete” o su informazioni
non corrette.
Lo studio e l’analisi di tali informazioni o dati fuori
o extra-bilancio ha, quindi, dei ri-
flessi diretti
sull’implementazione
o realizzazione di sistemi di con-
trollo interno da parte dell’organo
amministrativoodelmanagement
,
necessari per gestire e governare
adeguatamente, ossia con i mezzi più
opportuni ed idonei, la creazione di
valore economico nell’impresa. Si
tratta, pertanto, di un complesso di
dati ed informazioni che risultanoutili
non solo per le aziende di maggiori
dimensioni, ma anche per le piccole
e medie imprese, e che assicura una
maggiore trasparenza perché con-
sente di approfondire la realtà
aziendale sotto molteplici profili o
elementi costitutivi, che non ap-
paiono, invece, nel tradizionale bi-
lancio d’esercizio (il quale, sostan-
zialmente, “fotografa” i risultati
economico-patrimoniali di una
gestione già passata) o nei budget
aziendali.
Invero,
i processi manageriali
strategici si fondano sempre più
sulla consapevole assimilazione
del capitale intangibile
, sulla ca-
pacità di controllo e di misurazio-
ne costante e continua di tali
assets
immateriali, i quali hanno una no-
tevole rilevanza sulla creazione di
valore da parte dell’impresa.
Di importanza fondamentale per le sorti e lo svi-
luppo dell’impresa è che il
management
sia com-
posto da persone capaci e competenti, le quali,
nell’interesse prioritario dell’impresa, devono
saper valutare i risultati conseguiti, in termini di
produttività e di efficacia, e gli effetti delle deci-
sioni da loro adottate sulla redditività complessi-
va presente e futura dell’impresa, avvalendosi
anche, ove se ne ravvisi l’opportunità, di un or-
gano o di un comitato interno di controllo della
gestione che sia in grado di intervenire con espe-
rienza e decisione, soprattutto nei momenti di
crisi, coadiuvando la direzione e l’organo ammi-
nistrativo nella scelta di un piano strategico
aziendale adeguato e conveniente.
Occorre, infatti, dotarsi di una
pianificazione stra-
tegica d’impresa
che prenda soprattutto in con-
siderazione le conseguenze e gli scenari futuri
delle decisioni imprenditoriali attuali e che poi
confronti, con cadenza periodica costante, i ri-
sultati ottenuti con i budget iniziali, per avviare
le necessarie azioni correttive in relazione agli
eventuali scostamenti rilevati attraverso un si-