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NUMERO 203/204 - SETTEMBRE / DICEMBRE 2011
IL COMMERCIALISTA VENETO
pre più inadeguato e facendo nascere l’esigenza
di sistemi dinamici di controllo strategico, in gra-
do di liberare la creatività imprenditoriale e la ca-
pacità di innovazione del management, coinvol-
gendo e responsabilizzando le persone “che con-
tano” all’interno dell’impresa.
In quest’ambito, il Risk Management in “veste
strategica” risulta essere lo strumento di con-
trollo adatto per affrontare il problema della com-
plessità e il punto da cui partire per la definizione
delle strategie e per la presa di coscienza delle
caratteristiche proprie del caso.
Del resto, come è noto, il rischio rappresenta la
variabilità futura (non solo negativa, ma anche
positiva) dei risultati di performance, per effetto
dell’incertezza derivante da cambiamenti improv-
visi di variabili endogene ed esogene. Un’analisi
di business, dunque, non dovrebbe prescindere
dalla valutazione “proattiva” dei fattori causa del
rischio, che permette di individuare le azioni per
contenere le perdite e per cogliere le opportunità
che si presentano, creando valore per l’impresa.
I vantaggi connessi al Risk Management come
sistema di controllo strategico sono molteplici,
in particolare, in termini di:
* Poter disporre di uno strumento utile per
approfondire le conoscenze sull’ambiente e sul-
l’impresa.
La prima fase dell’analisi dei rischi pre-
vede l’individuazione dei fattori di rischio, cioè
di quelle variabili che hanno il potere di influen-
zare il business. Senza dubbio, l’analisi di queste
variabili permette di approfondire le conoscenze
dell’ambiente esterno, offrendo al management
la possibilità di individuare le opportunità oltre
che le minacce. E in particolare, permette la scom-
posizione di una singola variabile critica di suc-
cesso nelle sue componenti, che spesso appar-
tengono a diverse discipline. Si individua così
un ulteriore vantaggio, cioè quello di integrare
diverse prospettive (finanziaria, operativa, …) in
un unico modello. L’analisi dell’ambiente ester-
no, insieme a quella delle variabili interne, per-
mette all’azienda di prendere coscienza delle pro-
prie caratteristiche, che la rendono unica, diffe-
renziandola da tutte le altre imprese. Questa con-
siderazione ha un’implicazione di tipo strategi-
co, dal momento che il Risk Management può
essere un valido strumento a supporto della pre-
visione: analizzando i rapporti di causa-effetto
che legano le variabili del business al risultato,
un valido sistema di gestione del rischio può emu-
lare gli eventi del mondo reale, riducendo la va-
riabilità che caratterizza le previsioni aziendali.
* Poter disporre di un valido supporto per
le decisioni strategiche.
Ogni giorno gli indivi-
dui, e non solo i manager delle imprese, prendo-
no delle decisioni sulle azioni da intraprendere,
su quanto tempo e risorse impiegare nello svi-
luppo del progetto, e su quali sono gli aspetti
importanti da comunicare all’organizzazione e ai
terzi. Ogni decisione comporta inevitabilmente
delle conseguenze e il Risk Management è lo stru-
mento adatto per analizzare le diverse alternative
e le relative conseguenze, offrendo un risultato
probabilistico e una serie di possibilità (range of
possibilities), piuttosto che una risposta
deterministica di tipo “single-valued”. Il rischio
è basato sul concetto di incertezza. Significa quin-
di che le decisioni di business sono strettamente
legate ai cambiamenti dell’ambiente nel quale
l’azienda opera, per effetto di una variabilità na-
turale. Anche se l’analisi del rischio può essere
applicata ad una singola attività, caso o proget-
to, più in generale l’anima del processo di
Risk
Management consiste nel valutare le diverse op-
portunità, comparandole.
* Poter disporre di un potente veicolo di
comunicazione con gli stakeholders.
Un’ade-
guata comunicazione al mercato finanziario ras-
sicura gli investitori, riducendo l’incertezza e di
conseguenza il rischio. Il rendimento atteso quindi
è minore e il capitale meno costoso, dal momento
che gli investitori, in presenza di un livello di
rischio elevato, si aspettano un rendimento più
elevato a causa della presenza di un premio per il
rischio.
* Generazione di commitment.
Dal momen-
to che il Risk Management permette una gestio-
ne integrata dei rischi (e non isolata nelle singole
unità aziendali), la messa in atto di un modello di
gestione del rischio risulta essere un ottimo mez-
zo per coinvolgere le persone chiave, allinean-
dole verso una visione comune e sviluppando
una cultura di progetto. Una volta individuati i
fattori di rischio infatti, questi vengono discussi
dagli individui: nella fase di “risk assessment”,
per l’assegnazione dei valori di probabilità e di
impatto; nella fase di “risk management”, per
l’individuazione delle possibili contromisure.
* Efficienza nell’allocazione delle risorse.
Le attività operative dell’impresa sono valutate
attraverso l’utilizzo efficace ed efficiente delle ri-
sorse aziendali, dove per risorse si intendono: il
capitale umano, il capitale monetario, le attività e
le capacità produttive. Se il sistema di controllo
interno è efficace, il management in qualsiasi
momento conosce le modalità con le quali le atti-
vità all’interno dell’impresa vengono condotte.
La metodologia
Da un punto di vista operativo, anche se il pro-
cesso di Risk Management dovrebbe essere pro-
gettato in maniera originale sulle specifiche ca-
ratteristiche dell’azienda, non si può prescindere
dall’esecuzione delle seguenti fasi (figura 1
3
):
1)
Definizione degli obiettivi
2)
Identificazione dei rischi
3)
Risk Assessment
4)
Risk Response
5)
Attività di controllo
6)
Informazione e comunicazione
7)
Monitoraggio
La prima fase del Risk Management consiste nel-
la
definizione degli obiettivi
del processo di ge-
stione del rischio, che devono essere coerenti
con la mission aziendale e continuamente aggiu-
stati in base ai cambiamenti del contesto strate-
gico. Anche se gli obiettivi dipendono dal tipo di
business e sono specifici per ciascuna azienda,
in generale riguardano: l’efficienza e l’efficacia
della gestione, l’attendibilità delle informazioni,
la conformità e la strategia.
La seconda fase riguarda l’identificazione dei ri-
Identificatione dei
rischi
Risk Assessment
Accettare il
Rischio
Attività di controllo
Il rischio è
accettabile?
Eliminare il
Rischio
Il rischio può essere
mitigato?
Informazione e
Comunicazione
Monitoraggio
Quantificare il
Rischio
Misurare la
Probabilità
Quantificare
l’Impatto
Analisi
Costi/Benefici
Prioritizzare
i Rischi
SI
No
No
SI
Ridurre
il Rischio
Trasferire
il Rischio
Condividere
il Rischio
Risk Response
Definizione degli
obiettivi
1
6
7
2
3
5
4
3
EPSTEIN, J., REJC, A., (CMA Canada), 2006,
Identifying, measuring, and managing organizational risks for improved performance
, RISK Management Accounting
Guideline.
FIG. 1 – FASI DELRISKMANAGEMENT
(elaborazione di Epstein e Rejc)
Il Risk
Management
SEGUE DA PAGINA 29
SEGUE A PAGINA 31